“조직의 건강은 장기 성과를 가장 잘 예측하는 변수다.” 맥킨지가 2003년 조직건강지수(Organizational Health Index, OHI)를 내놓은 이래 20년 넘게 일관되게 확인해 온 결론입니다. 맥킨지는 건강도 상위 사분위 기업이 하위 사분위 기업보다 주주총수익률(TSR)은 약 3배, 투하자본수익률(ROIC)은 약 2배 높다고 밝혔습니다. 흥미로운 것은 이 격차를 만드는 변수가 전략의 참신함이나 시장의 운이 아니라, 지극히 평범해 보이는 관리 관행의 묶음이었다는 점입니다. HR이 매년 반복하는 목표 설정, 역할 정의, 평가 면담 같은 일들이 여기에 해당합니다.

건강한 조직이란 무엇을 말하는가

여기서 말하는 건강은 복지 제도나 직원 만족도 같은 것이 아닙니다. 맥킨지는 조직 건강을 공동의 방향에 정렬하고, 외부 변화에 적응하며, 탁월하게 실행하고, 스스로를 갱신해 목표를 지속적으로 달성하는 능력으로 정의합니다. 성과(performance)가 이번 분기에 무엇을 냈는가를 묻는다면, 건강(health)은 다음 분기에도 그것을 낼 수 있는가를 묻습니다.

이 구분이 실무에서 중요한 이유는 명확합니다. 성과 지표만 보는 조직은 숫자가 좋을 때 아무 문제가 없어 보입니다. 비용을 줄이고 인원을 조이고 단기 목표를 밀어붙이면 한두 해는 실적이 오릅니다. 그러나 그 과정에서 의사결정 속도가 느려지고 중간 관리자가 이탈하고 학습이 멈추면, 다음 사이클에서 회복 불가능한 지점에 도달합니다. 건강 지표는 손익계산서에 나타나기 전에 이 침식을 먼저 보여줍니다.

OHI는 이를 아홉 가지 결과로 나눠 측정합니다. 방향성, 리더십, 업무 환경, 책임, 조정과 통제, 역량, 동기, 혁신과 학습, 외부 지향성입니다. 맥킨지가 비영리 조직에 무료로 개방한 OHI 버전을 보면, 이 아홉 가지 결과 아래에 55개의 구체적인 관리 관행이 배치되어 있습니다. 즉 건강은 추상적 분위기가 아니라 관찰 가능한 행동의 집합으로 분해됩니다.

아홉 가지 결과를 실무 언어로 읽으면

아홉 개 항목을 나열식으로 보면 진단 보고서의 목차처럼 느껴집니다. 맥킨지의 정의를 따라 정렬, 실행, 갱신의 세 묶음으로 나눠 보면 훨씬 다루기 쉬워집니다.

정렬(align)에 해당하는 것은 방향성, 리더십, 업무 환경입니다. 조직이 같은 곳을 보고 있는지, 그 방향을 이끄는 사람들이 신뢰를 얻고 있는지, 그리고 그 안에서 일하는 방식이 방향과 어긋나지 않는지를 봅니다. 방향성 점수는 높은데 업무 환경 점수가 낮은 조직이 종종 있습니다. 무엇을 해야 하는지는 모두가 알지만 실제로 그렇게 일하도록 놔두지 않는 상태이며, 대개 회의 구조나 승인 절차에 원인이 있습니다.

실행(execute)에 해당하는 것은 책임, 조정과 통제, 역량, 동기입니다. 결정된 일이 실제로 굴러가게 만드는 축입니다. 이 네 항목은 서로 보완하지 않고 서로를 막아섭니다. 책임 점수를 높이겠다고 개인 목표를 잘게 쪼개면 부서 간 조정이 어려워지고, 조정을 강화하겠다고 협의 절차를 늘리면 책임 소재가 흐려집니다. 실행 축의 진단 결과는 항목별 점수보다 항목 사이의 불균형을 봐야 해석이 됩니다.

갱신(renew)에 해당하는 것은 혁신과 학습, 외부 지향성입니다. 지금의 성과를 다음 사이클로 이어가는 능력이며, 단기 압박이 커질 때 가장 먼저 희생되는 영역이기도 합니다. 비용 절감 국면에서 교육 예산과 외부 교류 활동을 먼저 줄이는 조직이 흔한데, 이는 손익계산서에는 즉시 개선으로 잡히지만 갱신 축을 잠식합니다. 이 두 항목이 2년 연속 하락하는 조직은 실적이 좋더라도 경고로 읽어야 합니다.

왜 건강이 성과보다 먼저인가

맥킨지가 반복해서 강조하는 대목은 인과의 방향입니다. 성과가 좋아서 조직이 건강해지는 것이 아니라, 건강한 조직이 성과를 만들어 낸다는 것입니다. 앞서 언급한 주주총수익률(TSR) 3배, 투하자본수익률(ROIC) 2배 격차가 그 근거입니다.

“조직건강지수 상위 사분위 기업의 주주총수익률은 하위 사분위 기업의 3배였고, 투하자본수익률은 2배였다.”
McKinsey & Company, Organizational Health Index 연구

실무자 입장에서 더 유용한 발견은 개선 속도입니다. 맥킨지는 건강도 개선에 착수한 기업이 6개월에서 12개월 사이에 측정 가능한 성과 개선을 보였다고 보고합니다. 조직 문화 개선은 몇 년이 걸린다는 통념과 어긋나는 결과입니다. 문화 전체를 바꾸려 들면 몇 년이 걸리지만, 건강도를 결정하는 몇 개의 관행을 특정해 손대면 훨씬 빠르게 움직인다는 뜻으로 읽는 편이 정확합니다.

이 지점에서 많은 HR 부서가 방향을 잘못 잡습니다. 진단에서 평균 이하로 나온 항목이 수십 개면, 그 수십 개를 모두 개선 과제로 등록하고 연간 계획에 흩뿌립니다. 그러면 어느 것도 임계점을 넘지 못한 채 다음 해 진단에서 비슷한 결과가 다시 나옵니다. 맥킨지의 처방은 반대입니다. 소수의 고레버리지 관행을 골라 집중하라는 것입니다.

반드시 갖춰야 할 네 가지 파워 프랙티스

맥킨지는 조직 성과에 불균형적으로 큰 영향을 주고, 없을 경우 조직 전체에 심각한 마찰을 일으키는 네 가지 기초 행동을 파워 프랙티스(power practices)로 부릅니다. 전략 명료성, 역할 명료성, 개인 주인의식, 경쟁 인사이트입니다. 맥킨지는 이 네 가지가 하위 사분위에 있으면 조직 건강이 높게 나올 가능성은 사실상 0에 가깝다고 설명합니다. 다른 것을 아무리 잘해도 이 넷이 무너지면 회복되지 않는다는 의미입니다.

전략 명료성은 비전과 전략을 실행 가능하고 측정 가능한 목표로 번역해, 모든 계층의 구성원에게 분명하게 전달하고 공유하는 것입니다. 여기서 자주 발생하는 실패는 전략이 없어서가 아니라 번역이 중간에 끊기는 경우입니다. 경영진 워크숍에서 확정된 세 가지 전략 방향이 본부로 내려가면서 열두 개 과제가 되고, 팀으로 내려가면 스무 개 KPI가 됩니다. 팀원에게 회사의 우선순위를 물으면 자기 KPI를 말할 뿐 회사 방향을 말하지 못합니다. 전략은 존재하지만 명료성은 0인 상태입니다.

역할 명료성은 구성원이 자기가 매일 무엇을 해야 하는지 이해하는 상태를 말합니다. 매트릭스 조직을 도입한 기업에서 특히 취약해지는 항목입니다. 사업부장과 기능장에게 이중 보고하는 구성원은 두 상사의 요구가 충돌할 때마다 조율에 시간을 쓰고, 결정이 지연되면 어느 쪽도 책임지지 않습니다. 조직도를 다시 그리는 것으로는 해결되지 않고, 의사결정 권한을 항목 단위로 명시해야 풀립니다.

개인 주인의식은 구성원이 결과에 대해 스스로 책임을 지는 정도입니다. 제도가 있다고 생기지 않는다는 점이 중요합니다. 목표관리 제도와 평가 체계를 갖춘 조직에서도, 실패했을 때 원인을 외부 환경이나 타 부서로 돌리는 관행이 굳어져 있으면 주인의식 점수는 올라가지 않습니다. 이 항목은 제도보다 관리자가 실패를 다루는 방식에 더 크게 좌우됩니다.

경쟁 인사이트는 고객과 경쟁사를 깊이 이해하고 그 이해를 실행에 반영하는 능력입니다. 내부 지표만 관리하는 조직은 자기 기준으로는 개선되고 있는데 시장에서는 밀리는 상황을 인지하지 못합니다. 아홉 가지 결과 중 외부 지향성이 이 관행과 직접 연결됩니다. 영업 조직에서는 비교적 잘 관리되지만 지원 조직으로 갈수록 급격히 떨어지는 항목이기도 합니다. 인사, 재무, 총무 부서가 자기 업무의 고객을 사내 임직원으로만 정의하고 있다면 이 항목은 구조적으로 낮게 나옵니다.

이 네 가지를 점검할 때는 제도의 존재 여부가 아니라 구성원의 응답으로 확인해야 합니다. 전략 명료성은 팀원에게 회사의 올해 우선순위 세 가지를 물었을 때 답이 나오는지로, 역할 명료성은 최근 지연된 의사결정 하나를 골라 누가 결정권자였는지 관계자들이 같은 이름을 대는지로 확인할 수 있습니다. 개인 주인의식은 최근의 실패 사례를 회고할 때 통제 가능했던 요인이 먼저 언급되는지로, 경쟁 인사이트는 주요 경쟁사의 최근 움직임을 현장 관리자가 설명할 수 있는지로 가늠할 수 있습니다. 네 가지 모두 별도의 대규모 조사 없이도 기존 진단 문항에 몇 개를 덧붙이는 것으로 측정 가능합니다.

건강으로 가는 네 가지 경로

파워 프랙티스가 최소 요건이라면, 그 위에서 조직이 선택할 수 있는 경로는 하나가 아닙니다. 맥킨지는 함께 적용했을 때 건강도를 빠르게 끌어올리는 관행 조합을 네 가지 레시피로 정리했습니다.

• 리더십 팩토리(Leadership Factory): 강한 리더를 육성하고 배치하며, 코칭과 공식 교육, 적절한 성장 기회로 이들을 뒷받침해 성과를 만드는 유형입니다.
• 지속개선 엔진(Continuous Improvement Engine): 모든 구성원을 성과와 혁신에 참여시키고, 현장의 인사이트를 모아 지식으로 공유하며 경쟁 우위를 얻는 유형입니다.
• 인재·지식 코어(Talent and Knowledge Core): 최고 수준의 인재를 끌어들이고 그들에게 동기를 부여해 성과를 가속하는 유형입니다.
• 마켓 셰이퍼(Market Shaper): 모든 계층에서 혁신하고, 고객과 경쟁사에 대한 깊은 이해를 실행으로 옮겨 앞서 나가는 유형입니다.

이 분류가 실무에 주는 함의는 벤치마킹의 방향을 바꾼다는 점입니다. 인재 밀도로 승부하는 회사의 인사 제도를 그대로 들여와도, 지속개선 엔진형으로 굴러가는 제조 조직에서는 겉돌 수밖에 없습니다. 우리 조직이 어떤 레시피로 성과를 내고 있는지 먼저 규정하고, 그 레시피를 강화하는 관행에 자원을 집중하는 편이 훨씬 빠릅니다. 네 가지를 동시에 추구하는 것은 사실상 아무것도 선택하지 않는 것과 같습니다.

건강의 기준은 고정돼 있지 않다

중요한 단서가 하나 있습니다. 건강의 측정 기준 자체가 움직인다는 점입니다. 맥킨지는 2003년 OHI를 출시한 이후 조직과학의 진전과 일터의 변화를 반영해 지수를 여러 차례 개정해 왔고, 최근 개정은 그중 가장 큰 폭이었습니다. 애런 드 스멧(Aaron De Smet)과 아르네 가스트(Arne Gast) 등 맥킨지 시니어 파트너들은 이 개정에서 목적, 리더십, 의사결정, 직원 경험, 기술, 사회적 책임의 여섯 개 영역에서 의미 있는 전환이 나타났다고 밝혔습니다. 오늘날 가장 건강한 조직의 리더는 2003년의 경영진과 같은 방식으로 조직을 운영하지 않는다는 것입니다.

이 대목은 진단 도구를 운영하는 HR에게 직접적인 경고입니다. 5년 전에 만든 조직문화 진단 문항을 그대로 돌리고 있다면, 측정하고 있는 것은 5년 전 기준의 건강입니다. 의사결정 속도나 기술 활용 역량처럼 최근 몇 년 사이 예측력이 크게 달라진 영역이 문항에 반영돼 있지 않다면, 점수가 올라가도 실제 경쟁력과는 무관할 수 있습니다. 진단 문항은 한 번 만들고 끝내는 자산이 아니라 주기적으로 갱신해야 하는 도구입니다.

측정하지 않으면 관리되지 않는다

OHI가 20년 넘게 살아남은 이유는 프레임워크가 특별해서라기보다, 조직 건강을 비교 가능한 숫자로 만들었기 때문입니다. 벤치마크가 있어야 우리 회사의 방향성 점수가 낮은 것인지 업계 전체가 낮은 것인지 판단할 수 있고, 같은 문항을 반복해야 지난해 대비 개선 여부를 말할 수 있습니다.

국내 조직에서 흔히 보이는 문제는 진단이 없는 것이 아니라, 진단이 서로 연결되지 않는 것입니다. 조직문화 진단, 리더십 다면진단, 몰입도 조사, 승진 대상자 역량 진단이 서로 다른 부서에서 다른 문항으로 각각 시행되고, 결과는 각각의 보고서로 끝납니다. 방향성이 낮게 나온 조직에서 리더십 진단의 어떤 항목이 함께 낮은지 교차 분석되지 않으면, 원인 진단 없이 처방만 남습니다.

연결의 최소 조건은 세 가지입니다. 첫째, 같은 조직 단위로 결과를 볼 수 있어야 합니다. 팀 단위 몰입도와 그 팀장의 리더십 진단 결과가 붙어야 해석이 생깁니다. 둘째, 시점이 비교 가능해야 합니다. 매년 다른 문항으로 조사하면 추세를 만들 수 없습니다. 셋째, 결과가 개선 활동과 연결돼야 합니다. 진단 결과가 관리자 교육의 커리큘럼이나 코칭 주제로 이어지지 않으면 진단은 비용으로만 남습니다.

연결이 되면 해석의 폭이 달라집니다. 예를 들어 특정 본부의 몰입도가 전사 평균보다 낮게 나왔을 때, 연결된 데이터가 없으면 대책은 대개 본부장 면담과 소통 행사로 수렴합니다. 반면 같은 본부의 리더십 진단에서 피드백 항목이 낮고, 역할 명료성 관련 문항의 응답 분산이 유독 크다는 사실이 함께 보이면, 문제는 소통의 양이 아니라 권한과 기대치가 사람마다 다르게 전달되고 있다는 쪽으로 좁혀집니다. 처방도 행사에서 권한 위임 기준의 문서화와 관리자 피드백 훈련으로 바뀝니다. 같은 조사 비용을 쓰고도 나오는 결론이 달라지는 이유는 데이터의 양이 아니라 연결 여부에 있습니다.

HR 담당자를 위한 시사점

• 파워 프랙티스 네 가지부터 점검한다: 새 제도를 얹기 전에 전략 명료성, 역할 명료성, 개인 주인의식, 경쟁 인사이트가 어느 수준인지 먼저 봅니다. 이 넷이 바닥이면 다른 개선은 효과를 내지 못합니다. 특히 전략 명료성은 경영진의 인식이 아니라 팀원이 회사 우선순위를 말할 수 있는지로 확인해야 실상이 드러납니다.
• 과제를 30개가 아니라 3개로 줄인다: 진단에서 낮게 나온 항목을 모두 개선 과제로 만들지 않습니다. 우리 조직의 레시피에 맞는 소수의 고레버리지 관행을 골라 6개월에서 12개월 단위로 집중합니다. 맥킨지가 보고한 개선 속도는 전면전이 아니라 집중전을 전제로 한 것입니다.
• 진단 문항과 데이터를 한 축으로 묶는다: 조직문화, 리더십, 몰입도 진단을 같은 조직 단위와 같은 시점 기준으로 연결하고, 문항은 최근의 건강 기준을 반영해 주기적으로 갱신합니다. 5년 전 문항으로 얻은 높은 점수는 안심의 근거가 되지 못합니다.

참고 자료

• Organizational Health Index (OHI) for nonprofits (McKinsey.org)
• Organizational health: A fast track to performance improvement (McKinsey & Company)
• What are the most important organizational health practices? (McKinsey & Company)
• Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast (Aaron De Smet, Arne Gast 외, McKinsey Quarterly)
• Organizational health is (still) the key to long-term performance (McKinsey & Company)