"감(感)으로 사람을 뽑고, 호봉표로 보상한다." 많은 조직의 HR이 여전히 의존하는 방식입니다. 구글에서 10년간 인사를 총괄한 라즐로 복(Laszlo Bock)은 저서 『Work Rules!』(2015)에서 이 관행을 정면으로 반박합니다. 그가 이끈 People Operations는 검색 알고리즘을 다듬던 실험·데이터 방법론을 채용·평가·보상에 그대로 적용했습니다. 오늘은 이 책이 던지는 네 가지 원칙 — 데이터로 뽑기, 자유를 기본값으로, 불공정하게 보상하기, 관리자를 만들기 — 을 HR 실무 관점에서 정리해 보겠습니다.
1. 직감을 버리고 예측타당도를 보라
복이 가장 강조하는 것은 '면접의 환상'에서 벗어나라는 것입니다. 흔히 신뢰하는 자유 형식(비구조화) 면접은 실제 입사 후 성과를 거의 예측하지 못합니다. 책이 인용한 메타분석에 따르면, 채용 방식별로 입사 후 성과를 설명하는 비율(예측타당도)은 명확한 서열이 있습니다. 업무 샘플 테스트가 29%, 일반 인지능력 검사와 구조화 면접이 각 26%인 반면, 비구조화 면접은 14%에 그칩니다. 면접관이 "느낌이 좋다"며 내리는 판단의 대부분이 확증편향이라는 뜻입니다.
"Hire only people who are better than you. Do not compromise. Ever."
— Laszlo Bock, 『Work Rules!』 (2015)
구글이 택한 해법은 두 가지입니다. 첫째, 지원자에게 실제 직무와 유사한 과제를 주고 수행을 평가하는 업무 샘플 테스트. 둘째, 모든 지원자에게 동일한 사전 설계 질문과 채점 기준을 적용하는 구조화 면접입니다. 핵심은 '같은 잣대'입니다. 면접관마다 다른 질문을 즉흥적으로 던지는 순간 데이터는 비교 불가능해지고, 평가는 인상비평으로 전락합니다.
2. 자유와 투명성을 기본값으로
두 번째 원칙은 통제가 아니라 신뢰입니다. 구글은 신입도 입사 첫날부터 정식 팀원으로 정보에 접근하게 하고, 제품 로드맵·OKR·임원 회의 자료까지 사내에 폭넓게 공개합니다. 복은 직원을 '관리해야 할 비용'이 아니라 '주인(owner)'으로 대할 때 더 책임 있게 행동한다고 봅니다.
"Trusting people to do the right thing generally results in them doing the right thing."
— Laszlo Bock, 『Work Rules!』 (2015)
이 철학은 People Ops 조직 구성에도 드러납니다. 구글의 인사팀은 전통적 HR 출신 3분의 1, 전략 컨설팅 출신 3분의 1, 조직심리학·물리학 등 학계 출신 3분의 1로 이뤄진 '3분할(three-thirds)' 구조입니다. 인사 의사결정을 직관이 아니라 분석으로 끌고 가기 위한 의도적 설계입니다.
3. '불공정하게' 보상하라 — Pay Unfairly
가장 도발적인 원칙입니다. 복은 같은 직무라도 사람마다 기여가 크게 다르므로, 보상도 그에 비례해 의도적으로 불균등하게 줘야 한다고 말합니다. 근거는 성과의 분포입니다. 인간의 성과는 정규분포가 아니라 멱법칙(power law)을 따르며, 상위 소수가 산출의 대부분을 만듭니다. 책에 따르면 상위 1%가 평균의 약 10배, 상위 5%가 평균의 4배 이상을 산출합니다.
"Pay unfairly. Your best people are better than you think, and worth more than you pay them."
— Laszlo Bock, 『Work Rules!』 (2015)
그래서 구글에서는 같은 직급·같은 직무라도 보상 격차가 큽니다. 복은 한 사람이 1만 달러의 주식을 받을 때 옆자리 동료가 100만 달러를 받는 경우도 있다고 소개합니다. 대부분의 회사는 정반대로 움직입니다 — 호봉·등급의 좁은 범위 안에서만 보상을 조정하다 보니, 최고 성과자의 기여 증가 속도를 보상이 따라가지 못하고, 결국 가장 아까운 인재가 시장으로 빠져나갑니다. 단, 복은 이 격차가 '질투의 문화'로 변질되지 않으려면 관리자가 배분 근거를 데이터로 설명할 수 있어야 한다고 단서를 답니다. 불공정한 보상은 '근거 없는 차별'이 아니라 '설명 가능한 차등'이어야 합니다.
4. 관리자는 타고나지 않고 만들어진다 — Project Oxygen
구글은 한때 "관리자가 정말 성과에 영향을 주는가"를 의심해 중간관리자를 없애려 한 적이 있습니다. 그러나 자체 분석 프로젝트 '옥시즌(Project Oxygen)'은 정반대의 결론을 냈습니다. 좋은 관리자가 있는 팀은 이직률·만족도·성과 지표가 모두 더 나았고, 분석은 탁월한 관리자의 행동을 8가지로 정리했습니다. 좋은 코치가 되고, 권한을 위임하되 마이크로매니징하지 않으며, 팀원의 성공과 복지에 관심을 갖고, 결과 지향적이며, 잘 소통하고, 경력 개발을 돕고, 명확한 비전을 제시하며, 팀을 도울 만한 핵심 기술을 갖추는 것입니다. 흥미로운 점은 '뛰어난 기술력'이 8개 중 가장 마지막 순위였다는 것입니다 — 관리자에게 필요한 것은 천재성보다 코칭과 소통이라는 메시지입니다.
HR 담당자를 위한 시사점
- 면접에 '같은 잣대'를 강제하라 — 면접관별 즉흥 질문을 없애고, 직무별 사전 설계 질문 세트와 채점 루브릭을 표준화하세요. 가능하면 핵심 직무에 업무 샘플 테스트(실제 과제 수행)를 도입하면 예측타당도를 크게 끌어올릴 수 있습니다.
- 보상 격차를 '설계'하고 '설명'하라 — 상위 성과자에게 호봉표의 좁은 범위를 넘는 차등을 줄 수 있도록 제도를 열어두되, 모든 관리자가 배분 근거를 데이터로 설명하도록 의무화하세요. 차등 자체보다 '설명 불가능한 차등'이 조직을 망칩니다.
- 관리자 역량을 행동 단위로 정의하라 — "좋은 리더"라는 추상적 기대 대신, Project Oxygen처럼 자사 데이터로 고성과 팀 관리자의 구체적 행동을 도출해 평가·교육 기준으로 삼으세요. 측정 가능한 행동만이 개발 가능합니다.
- HR 의사결정에 데이터 직군을 섞어라 — 인사팀에 분석·통계 역량을 가진 인력을 의도적으로 배치해, 채용·보상·이직 의사결정을 직관이 아니라 가설-검증의 루프로 운영하세요.