“또 하나의 기록적인 결근 수준.” 영국 인사개발연구소(CIPD)가 2025년 9월 펴낸 「Health and wellbeing at work 2025」 보고서가 자기 조사 결과에 붙인 표현입니다. 이 조사는 CIPD가 심플리헬스(Simplyhealth)의 후원으로 15년째 이어 온 연례 조사이며 올해가 24번째입니다. 유고브(YouGov)가 2025년 3월부터 4월까지 온라인으로 진행했고, 영국에서 인사 의사결정에 직접 관여하거나 영향을 미치는 HR 전문가와 관리자급 응답자 1,101명의 답변에 기초합니다. 이 보고서가 던지는 불편한 질문은 이것입니다. 웰빙 전략을 갖춘 조직도 늘었고, 경영진의 관심도 늘었고, 관리자의 공감도 늘었는데, 왜 결근은 15년 만의 최고치를 다시 갈아치웠을까요. 이 글은 그 역설을 데이터로 추적하고, 개입의 방향이 어디에서 어긋났는지를 HR 실무의 언어로 정리한 것입니다.

결근은 다시 최고치를 갈아치웠다

보고서의 첫 번째 숫자부터 보겠습니다. 영국 조직의 연간 평균 결근은 직원 1인당 9.4일, 근로시간 기준으로는 4.1%의 손실입니다. 2023년 조사에서 7.8일로 15년 만의 최고치를 기록했는데, 2년 만에 1.6일이 더 늘어 그 기록을 스스로 깼습니다. 보고서가 함께 제시한 직전 비교값은 2022년의 5.8일입니다. 6일에 미치지 못하던 수치가 3년 만에 9일대로 올라선 것입니다.

이 숫자를 인용할 때 반드시 함께 옮겨야 할 단서가 두 가지 있습니다. 첫째, 9.4일은 전체 응답자 1,101명이 아니라 결근율을 실제로 집계해 답할 수 있었던 305개 조직의 응답에 기초하며, 극단값의 영향을 줄이기 위해 상하위 5%를 잘라 낸 절사평균입니다. 둘째, 조직 간 편차가 상당히 큽니다. 보고서 스스로 “조직 간 상당한 차이가 있다”고 명시합니다. 실제로 직원 50명 미만 조직은 평균 4.5일인 반면 250명에서 999명 사이 조직은 13.2일로 세 배 가까이 차이가 납니다. 공공 부문이 가장 높지만 이 구간은 표본이 33개에 불과해 보고서 자신이 해석에 주의를 당부합니다.

결근의 원인 구성은 더 중요한 정보를 담고 있습니다. 4주 미만의 단기 결근에서는 가벼운 질환이 78%로 압도적 1위입니다. 여기까지는 예상 가능한 그림입니다. 문제는 그다음입니다. 단기 결근의 2위 원인이 정신건강 문제로 29%이고, 스트레스가 26%로 뒤를 잇습니다. 4주 이상 이어지는 장기 결근으로 가면 순서가 완전히 바뀝니다. 정신건강 문제가 41%로 단연 1위이고, 근골격계 손상이 31%, 그 밖의 만성 질환이 30%입니다. 스트레스도 28%로 상위권에 들어 있습니다.

정리하면 이렇습니다. 짧게 쉬는 이유는 감기지만, 길게 쉬는 이유는 마음입니다. 그리고 조직이 지불하는 비용의 대부분은 장기 결근에서 발생합니다. 사람이 4주 넘게 자리를 비우면 그 업무는 남은 사람에게 재분배되고, 재분배된 부담은 다음 결근의 원인이 됩니다. 결근 데이터를 단순히 총량으로만 관리하는 조직이 이 연쇄를 놓치는 지점이 여기입니다.

같은 기간 웰빙 투자는 분명히 늘었다

결근이 이렇게 올라간 시기에 조직들이 손을 놓고 있었던 것은 아닙니다. 오히려 반대입니다. 같은 조사에서 웰빙 관련 지표는 거의 모두 개선됐습니다.

독립된 웰빙 전략을 보유한 조직의 비율은 2020년 44%에서 2025년 57%로 올랐습니다. 직원 웰빙이 경영진의 의제에 올라와 있다고 답한 비율은 61%에서 74%로, 일선 관리자가 웰빙의 중요성에 공감한다고 답한 비율은 58%에서 75%로 각각 올랐습니다. 5년 사이 세 지표가 나란히 13에서 17퍼센트포인트씩 상승한 것입니다. 전체 조직의 75%는 직원 건강과 웰빙을 개선하기 위해 무언가 조치를 취하고 있다고 답했습니다.

투자의 효과를 의심하는 조직도 소수입니다. 응답 조직의 90%가 웰빙 투자에 기회 요인이 있다고 봤고, 구체적으로는 건강과 웰빙 개선(54%), 몰입도 상승(39%), 결근 감소(39%), 성과 향상(38%)을 기대 효과로 꼽았습니다. 웰빙에 돈을 쓰는 것이 옳다는 인식은 이미 자리를 잡았다는 뜻입니다.

여기서 역설이 성립합니다. 인식도 늘고, 전략도 늘고, 예산 집행 의지도 있는데, 결과 지표인 결근은 정반대로 움직였습니다. 상관관계를 인과로 뒤집어 읽어서는 안 되겠지만, 적어도 “웰빙에 더 신경 쓰면 결근이 준다”는 단순한 도식이 현실에서 그대로 작동하지 않는다는 것만은 분명합니다. 보고서 자신도 고령화와 만성질환 증가라는 사회 전반의 흐름을 배경 요인으로 지목합니다. 다만 그 배경만으로 설명이 끝나지는 않습니다. 조사 안에 더 구체적인 실마리가 있습니다.

역설의 정체, 개입은 회복에 몰려 있고 원인은 업무량에 있다

조사에서 가장 중요한 대목은 스트레스성 결근의 원인 순위입니다. 지난 1년간 스트레스로 인한 결근이 있었다고 답한 654개 조직에게 상위 세 가지 원인을 물었습니다. 1위는 업무량으로 41%였습니다. 2위와 3위는 개인의 질병이나 건강 문제(37%), 가족과 인간관계(34%) 같은 업무 외 요인이었고, 목표와 마감 압박이 20%, 관리 방식이 17%로 뒤를 이었습니다.

업무 외 요인이 상위에 오른 것을 두고 “결국 회사 밖의 문제”라고 읽는 해석이 나올 수 있습니다. 실제로 응답 조직의 57%가 상위 세 원인 안에 업무 외 요인을 최소 하나 포함시켰습니다. 그러나 조직이 직접 통제할 수 있는 변수만 놓고 보면 순위는 명확합니다. 업무량이 단독 1위입니다. 그리고 보고서가 지적하듯, 조직이 개인의 질병이나 가정사를 없앨 수는 없어도 그것이 업무에 미치는 영향을 완화할 정책은 설계할 수 있습니다.

그렇다면 조직들은 실제로 무엇을 하고 있을까요. 스트레스를 파악하고 줄이기 위한 조치를 취하고 있다고 답한 681개 조직에게 구체적인 방법을 물은 결과가 역설의 핵심을 보여 줍니다.

유연근무 및 일과 삶의 균형 개선 61%, 직원지원프로그램(EAP) 52%, 원인 파악을 위한 서베이 및 포커스그룹 48%, 관리자 스트레스 관리 교육 43%, 개인 회복탄력성 훈련 39%, 위험성 평가 및 스트레스 감사 38%, 전 직원 대상 스트레스 관리 교육 31%, 문서화된 스트레스 정책 30%, 산업보건 전문가 참여 29%, 업무 조직 방식의 변경(직무 역할 조정 등) 28%, 안전보건청 관리 기준 적용 20%.
Sinclair & Suff (2025), 「Health and wellbeing at work」, CIPD, 그림 10 (기저: 스트레스 감축 조치를 취하는 681개 조직)

목록을 위에서 아래로 읽어 내려가면 한 가지 패턴이 보입니다. 상위권은 대부분 개인이 스트레스를 견디거나 처리하도록 돕는 수단입니다. 유연근무는 개인이 일정을 조정하게 하고, EAP와 상담은 개인이 도움을 받게 하고, 회복탄력성 훈련은 개인이 더 잘 버티게 합니다. 반면 스트레스를 만들어 내는 일 자체의 양과 구조를 손보는 조치, 즉 업무 조직 방식의 변경은 28%로 열한 개 항목 중 열 번째입니다.

스트레스성 결근의 1위 원인이 업무량인데, 그 업무량을 직접 건드리는 조직은 셋 중 하나가 되지 않습니다. 1위 원인과 열 번째 대응이 마주 보고 있는 셈입니다. 정신건강 관련 조치 목록도 같은 모양입니다. 가장 흔한 세 가지는 상담 서비스 제공(43%), 단계적 복귀와 합리적 조정(43%), EAP 운영(41%)입니다. 셋 다 사람이 이미 아프고 난 뒤에 작동하는 장치입니다. 반대로 산업보건의 전문성을 예방 목적으로 활용하는 조직은 14%, 원격근무자의 정신건강 위험을 식별하는 조직은 17%에 그칩니다.

보고서는 이 대비를 조심스럽지만 분명하게 표현합니다. 이미 아픈 직원을 돕는 것은 매우 중요하지만, 조직이 선제적으로 움직여 주요 심리적 위험을 관리하는 것도 그만큼 중요하다는 것입니다. 지금의 개입 구성은 하류에 몰려 있고, 원인은 상류에 있습니다.

세 곳 중 한 곳은 아직도 아프고 난 뒤에 움직인다

이 진단을 뒷받침하는 자기 평가 문항이 하나 더 있습니다. 응답 조직의 37%가 자기 조직이 “좋은 웰빙을 촉진하기보다 사람들이 병가에 들어간 뒤에 조치를 취하는, 훨씬 더 반응적인” 접근을 하고 있다고 답했습니다. 웰빙 전략을 갖춘 조직이 57%까지 올라온 시점에도 세 곳 중 한 곳 이상이 스스로를 사후 대응형으로 규정한 것입니다.

효과성 인식도 같은 이야기를 합니다. 스트레스를 파악하고 줄이기 위한 조치를 취하는 조직은 64%인데, 자기 조직이 업무 관련 스트레스 관리에 효과적이라고 답한 비율은 절반인 50%에 그칩니다. 다만 이 안에서 유의미한 차이가 나타납니다. 조치를 취하는 조직에서는 효과적이라는 응답이 66%인 반면, 조치를 취하지 않는 조직에서는 24%였습니다. 하는 것과 하지 않는 것 사이에는 분명한 차이가 있다는 뜻입니다. 문제는 무엇을 하느냐입니다.

앞으로 1년간의 과제를 묻는 문항에서 1위는 비용 상승 속에서 웰빙 예산을 확보하는 어려움으로 39%였습니다. 그런데 4위가 눈에 띕니다. 웰빙을 지원할 일선 관리자의 역량과 자신감 부족이 19%로 꼽혔습니다. 직원들이 활동에 참여하지 않는다는 응답이 28%로 2위인 것과 나란히 놓고 보면, 조직이 무언가를 준비해 놓았는데 그것이 현장에서 작동하지 않는다는 감각이 읽힙니다.

관리자 훈련은 드물지만 효과는 숫자로 드러난다

보고서에서 가장 실행 가능한 발견은 일선 관리자 훈련에 관한 것입니다. 정신건강 문제를 겪는 직원을 지원하도록 관리자를 훈련하는 조직은 전체의 29%에 그칩니다. 열 곳 중 세 곳이 되지 않습니다. 그런데 훈련을 하는 조직과 하지 않는 조직 사이의 차이는 뚜렷합니다.

정신건강 관련 훈련을 제공하는 고용주 중 73%가 “관리자들이 민감한 대화를 나누고 필요할 때 직원을 전문 도움처로 안내할 자신이 있다”는 문항에 동의했습니다. 훈련을 제공하지 않는 조직에서는 같은 응답이 57%였습니다. 정신건강의 초기 경고 신호를 알아차리는 자신감에서도 훈련 집단이 더 긍정적이었습니다.

이 16퍼센트포인트의 차이를 읽을 때 주의할 점이 있습니다. 이것은 관리자 본인의 역량을 객관적으로 측정한 값이 아니라, HR 응답자가 자기 조직의 관리자에 대해 내린 인식 평가입니다. 또한 훈련을 제공하는 조직이 애초에 웰빙에 더 적극적인 조직일 가능성이 높으므로, 훈련만의 순수한 효과로 보기는 어렵습니다. 인과가 아니라 연관으로 읽어야 합니다.

그럼에도 이 항목이 중요한 이유는 비용 대비 실행 가능성 때문입니다. 앞서 본 것처럼 조직들이 꼽은 1위 과제는 예산 확보였습니다. 상담 서비스, EAP, 건강 복지 혜택은 모두 직접 비용이 발생합니다. 반면 관리자 훈련은 기존 리더십 교육 과정 안에 모듈로 편입할 수 있고, 그 효과는 관리자가 담당하는 팀 전체에 퍼집니다. 예산이 병목인 상황에서 우선순위를 다시 짜야 한다면, 29%라는 낮은 실행률은 아직 남아 있는 여지를 가리킵니다.

다만 훈련의 내용이 무엇이어야 하는지는 별개의 문제입니다. 앞의 데이터를 이어서 생각하면 답이 나옵니다. 스트레스성 결근의 1위 원인이 업무량이라면, 관리자 훈련의 핵심은 공감적 대화 기술만이 아니라 업무량을 조정할 권한과 판단 기준이어야 합니다. 팀원의 힘든 상황을 잘 들어 주지만 업무를 덜어 줄 재량이 없는 관리자는, 결국 위로만 하고 원인은 그대로 두게 됩니다.

재택근무가 만든 두 갈래의 결과

2025년 조사에서 새로 추가된 문항이 재택근무의 영향입니다. 재택근무 인력이 있는 813개 조직을 대상으로 여섯 가지 지표의 변화를 물었습니다.

결과는 한 방향이 아닙니다. 결근율은 감소했다는 응답이 36%로 증가했다는 응답 16%의 두 배가 넘었고, 생산성도 증가 33% 대 감소 16%로 긍정 쪽이 두 배였습니다. 반면 정신건강 문제는 증가했다는 응답이 28%로 감소 17%보다 많았습니다. 그리고 아픈데도 일하는 프리젠티즘은 증가했다는 응답이 35%로 감소 14%를 크게 웃돌았습니다. 연차나 계약 외 시간을 일에 쓰는 리브이즘(leaveism)도 증가 20%, 감소 14%였습니다.

여기서 흔히 나오는 해석은 “재택근무로 결근이 줄어든 것처럼 보이는 건 아파도 집에서 일하기 때문”이라는 것입니다. 그럴듯한 추론이지만 보고서는 이 해석을 명시적으로 부정합니다. 재택근무로 결근이 감소했다고 답한 응답자들이 프리젠티즘 증가를 더 많이 보고하지는 않았다는 것입니다. 두 현상은 같은 조직 안에서 함께 움직이지 않았습니다.

이 단서는 실무적으로 중요합니다. 재택근무 자체를 프리젠티즘의 원인으로 지목하면 대책은 “출근을 늘리자”로 향합니다. 그러나 데이터가 말하는 것은 다릅니다. 재택근무는 감염 확산을 줄이고 통근을 없애고 질병이나 장애가 있는 사람이 증상을 관리하며 일할 수 있게 해 결근을 낮추는 쪽으로 작동했습니다. 프리젠티즘은 그와 별개로, 아파도 쉬기 어렵게 만드는 업무량과 문화에서 나옵니다. 원인이 다르면 대책도 달라야 합니다.

이 데이터를 한국 조직에 옮길 때

먼저 분명히 해 둘 것이 있습니다. 이 조사는 영국 고용주를 대상으로 한 것이며, 표본은 영국의 산업 구성과 조직 규모에 맞춰 가중치가 적용됐습니다. 법정 상병수당(SSP) 논의처럼 제도적 맥락이 다른 항목은 그대로 옮길 수 없습니다. 실제로 이 조사에서 응답 조직의 62%가 주당 118.75파운드인 법정 상병수당이 너무 낮다고 답했고, 75%는 단계적 복귀를 지원하도록 상병수당을 근로시간에 비례해 유연하게 지급할 수 있어야 한다고 답했습니다. 한국은 상병수당 제도의 설계 단계가 다르므로 이 수치는 참고 사례로만 읽는 편이 정확합니다.

그러나 옮길 수 있는 것이 더 많습니다. 진단과 서베이를 운영하는 입장에서 이 보고서가 남기는 실무 과제는 세 가지입니다.

첫째, 결근 데이터를 단독으로 보지 않는 것입니다. 보고서가 HR에게 권하는 첫 번째 조치가 정확히 이것입니다. 결근 데이터를 분석하되 산업보건, 건강 복지 이용률, 직원 서베이, 관리자 피드백 같은 다른 출처의 근거와 결합해 행동과 출근에 영향을 주는 건강 요인과 조직 요인을 이해하라는 것입니다. 결근율만 보면 “누가 많이 쉬는가”라는 질문에 갇히지만, 다른 데이터와 겹쳐 보면 “어떤 일이 사람을 아프게 하는가”라는 질문으로 넘어갈 수 있습니다.

둘째, 서베이 문항을 원인 쪽으로 옮기는 것입니다. 많은 조직의 몰입도 서베이가 만족도와 추천 의향을 묻는 데서 멈춥니다. 이 조사가 보여 준 것처럼 스트레스성 결근의 1위 원인이 업무량이라면, 측정해야 할 것은 업무량이 감당 가능한 수준인지, 우선순위를 조정할 여지가 있는지, 마감이 현실적인지 같은 항목입니다. 이런 문항은 점수가 아니라 조치로 이어집니다. 업무량 항목이 낮게 나온 팀에는 업무 재배분이라는 구체적 대응이 붙기 때문입니다.

셋째, 조직의 개입 목록을 상류와 하류로 나눠 점검하는 것입니다. 앞의 그림 10을 한국 조직의 웰빙 프로그램 목록에 그대로 대입해 보십시오. 상담, EAP, 심리검사, 마음챙김 교육, 회복탄력성 워크숍이 목록의 대부분을 차지하고 있다면 개입이 하류에 몰려 있는 것입니다. 상류에 해당하는 항목, 즉 업무량 조정, 직무 재설계, 인력 배치 변경, 마감 관리 방식 개선이 목록에 몇 개나 들어 있는지 세어 보는 것만으로도 진단이 됩니다.

마지막으로 개인 역량 진단을 다루는 관점에서 한 가지 덧붙일 것이 있습니다. 회복탄력성 진단이나 스트레스 대처 유형 진단은 그 자체로 유용한 도구입니다. 다만 이런 도구가 조직 진단을 대체하는 순간 문제가 됩니다. 업무량이 원인인 결근에 대해 개인의 회복탄력성 점수를 측정하고 그 점수가 낮은 사람에게 훈련을 배정하면, 조직은 원인을 그대로 둔 채 책임을 개인에게 옮기게 됩니다. 진단 결과지에 개인 점수와 함께 팀 단위의 업무 부하 지표가 나란히 놓여야 이 전도를 막을 수 있습니다.

HR 담당자를 위한 시사점

• 웰빙 프로그램 목록을 상류와 하류로 분류하십시오: 상담, EAP, 회복탄력성 훈련은 사람이 아프고 난 뒤 작동하는 하류 조치입니다. 업무량 조정과 직무 재설계 같은 상류 조치가 목록에 몇 개인지 세어 보는 것만으로 지금의 개입 구조가 드러납니다.
• 스트레스 원인 진단과 대응 수단을 짝지어 보십시오: 이 조사에서 1위 원인은 업무량(41%)인데 업무 조직 방식을 바꾸는 조직은 28%에 그쳤습니다. 자기 조직의 1위 원인과 1위 대응이 서로 맞물리는지 확인하는 점검표 하나면 충분합니다.
• 관리자 훈련에 업무량 조정 권한을 함께 주십시오: 공감적 대화 기술만 가르치고 업무를 덜어 줄 재량을 주지 않으면, 관리자는 위로만 하고 원인은 그대로 남습니다. 훈련과 권한은 한 묶음이어야 합니다.
• 장기 결근의 원인 구성을 따로 관리하십시오: 단기 결근의 1위는 가벼운 질환(78%)이지만 장기 결근의 1위는 정신건강 문제(41%)입니다. 비용은 장기 결근에서 발생하므로 총량 지표만 보면 개입 지점을 놓칩니다.
• 복귀 관리를 관리자의 공식 업무로 명시하십시오: 장기 결근자와의 연락 유지와 복귀 면담의 질이 결근 기간과 잔류 여부에 직접 영향을 미칩니다. 개인의 배려심에 맡길 일이 아니라 절차와 교육으로 정할 일입니다.
• 재택근무를 프리젠티즘의 범인으로 지목하지 마십시오: 이 조사에서 재택근무로 결근이 줄었다고 답한 조직이 프리젠티즘 증가를 더 많이 보고하지는 않았습니다. 두 현상의 원인이 다르므로 대책도 달라야 합니다.
• 서베이 문항을 점수에서 조치로 옮기십시오: 만족도와 추천 의향 대신 업무량의 감당 가능성, 우선순위 조정 여지, 마감의 현실성을 물으십시오. 이런 문항은 낮은 점수가 곧 구체적인 재배분 과제로 번역됩니다.
• 개인 진단이 조직 진단을 대체하지 않게 하십시오: 회복탄력성 점수가 낮은 개인에게 훈련을 배정하는 방식은 조직 요인을 개인 책임으로 옮깁니다. 개인 결과지 옆에 팀 단위 업무 부하 지표를 나란히 배치하는 설계가 필요합니다.

참고 자료

• Sinclair, A. & Suff, R., 「Health and wellbeing at work」, CIPD, 2025년 9월 (24번째 연례 조사, 심플리헬스 후원) 보고서 페이지
• 같은 보고서 전문 (PDF, 36쪽)
• CIPD 보도자료, 「Workplace absence levels soar to nearly two working weeks per employee each year」
• CIPD Good Work Index (직원 약 4분의 1이 일이 정신적, 신체적 건강 모두에 부정적 영향을 줬다고 답한 조사)
• British Safety Council, 「Sick days highest for fifteen years, says CIPD」 (보도 요약)