“자기 자신에 대해 생각하는 것은, 자기 자신을 아는 것과 아무 관련이 없습니다.” 조직심리학자 태샤 유리치(Tasha Eurich)가 2017년 TEDxMileHigh 무대에서 던진 문장입니다. 그의 강연 ‘Increase your self-awareness with one simple fix’는 TED 공식 페이지 기준 500만 회를 넘겼고, 그 결론은 자기계발서의 오랜 상식을 정면으로 뒤집습니다. 자신을 오래 들여다본다고 해서 자신을 더 잘 알게 되지는 않는다는 것입니다. 오히려 어떤 방식의 성찰은 우리를 더 헷갈리게 만들고, 더 불행하게 만들며, 자신에 대한 확신만 키워 놓습니다. 진단과 피드백을 업으로 다루는 HR 담당자에게 이 발견은 남의 이야기가 아닙니다. 우리가 매년 돌리는 자기평가와 다면진단이 겨냥하는 바로 그 능력의 실체가 여기에 있기 때문입니다.

자기인식은 흔한 능력이 아니다

유리치 연구팀은 4년에 걸쳐 자기인식을 대규모로 연구했습니다. 하버드비즈니스리뷰(2018년 1월)에 정리된 바에 따르면 이 연구 프로그램은 10개의 개별 연구, 약 5,000명의 참여자로 구성됐습니다. 결과는 단순하고 불편합니다. 사람들의 약 95%는 자신이 자기인식을 갖췄다고 믿지만, 실제로 그 기준을 충족하는 사람은 10~15%에 불과했습니다.

이 두 숫자 사이의 간격이 무엇을 뜻하는지 잠시 생각해 볼 필요가 있습니다. 산술적으로 보면, 우리 중 대다수는 자신이 자신을 잘못 알고 있다는 사실조차 모르는 상태입니다. 유리치는 강연에서 이를 두고 “우리 대부분이 스스로에게 거짓말을 하고 있다”고 표현합니다. 문제는 이 거짓말이 의도적이지 않다는 데 있습니다. 아무도 자신을 속이려 하지 않았는데, 결과적으로 속고 있습니다.

조직 현장에서 이 격차는 아주 구체적인 형태로 드러납니다. 자기평가에서 ‘경청’ 항목에 최고점을 준 팀장이 팀원 평가에서는 같은 항목 최하점을 받는 일. 스스로를 ‘열린 사람’이라 소개하는 임원의 회의에서 아무도 반대 의견을 내지 않는 일. 진단 결과지를 받아 든 사람이 가장 먼저 “이 문항이 이상한데요”라고 말하는 일. 이런 장면은 성격이 나빠서 생기는 것이 아니라, 자기인식이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 희귀한 능력이기 때문에 생깁니다.

그리고 이 희귀함은 ‘노력 부족’으로 설명되지 않습니다. 유리치가 인터뷰한 사람들 중에는 매일 일기를 쓰고, 명상을 하고, 수년째 자기성찰에 시간을 쏟는 사람이 많았습니다. 그런데도 그들 중 상당수는 자기인식 점수가 높지 않았습니다. 여기서 이 연구의 가장 중요한 발견이 나옵니다. 성찰의 양이 아니라 성찰의 방법이 결과를 가른다는 것입니다.

자기인식은 하나의 능력이 아니다

연구가 밝혀낸 두 번째 사실은 자기인식이 단일 능력이 아니라는 점입니다. 유리치는 이를 두 종류로 나눕니다.

내부 자기인식(internal self-awareness)은 자신의 가치관, 열정, 지향, 환경과의 적합도, 반응(생각·감정·행동), 강점과 약점, 그리고 자신이 타인에게 미치는 영향을 얼마나 명확히 보는가입니다. 외부 자기인식(external self-awareness)은 다른 사람이 나를 어떻게 보고 있는지를 얼마나 정확히 이해하는가입니다.

여기서 가장 놀라운 결과가 나옵니다. 이 두 가지는 서로 상관관계가 없었습니다. 자신의 내면을 잘 아는 사람이 남들 눈에 비친 자기 모습도 잘 안다는 보장이 전혀 없다는 뜻입니다. 상식적으로는 ‘자기를 잘 아는 사람’이라는 하나의 덩어리가 있을 것 같지만, 데이터는 그렇게 말하지 않았습니다.

두 축이 독립적이라면 조합은 네 가지가 됩니다. 유리치가 제시한 네 유형은 이렇습니다.

• 내성가(Introspector) — 자신의 내면은 또렷하게 알지만, 남들이 자신을 어떻게 보는지에는 관심이 적습니다. 확신이 강한 만큼 타인의 관점을 놓치고, 결국 관계와 성과에서 대가를 치릅니다.
• 탐색가(Seeker) — 자신이 누구인지도, 남들이 자신을 어떻게 보는지도 아직 선명하지 않습니다. 자기 일과 관계에 만족하지 못하는 경우가 많은 출발선의 자리입니다.
• 맞춰주는 사람(Pleaser) — 타인의 시선에는 예민하지만 정작 자신이 무엇을 원하는지는 흐릿합니다. 남에게 잘 보이려다 자기 기준을 잃는 유형입니다.
• 자각자(Aware) — 두 축이 모두 높은, 유리치가 ‘자기인식 유니콘’이라 부른 소수입니다.

HR 실무 관점에서 이 분류가 유용한 이유는, 처방이 유형마다 달라지기 때문입니다. 내성가에게 필요한 것은 더 많은 성찰 시간이 아니라 솔직한 외부 피드백입니다. 반대로 맞춰주는 사람에게 다면진단 결과를 잔뜩 안겨 주면 오히려 혼란만 커집니다. 그에게 필요한 것은 ‘나는 무엇을 중요하게 여기는가’를 정리할 시간입니다. 같은 진단 도구를 돌려도 후속 조치가 같을 수 없다는 뜻입니다.

직급이 올라갈수록 거울은 흐려진다

세 번째 발견은 HR이 특히 눈여겨봐야 할 대목입니다. 경험과 권력은 자기인식을 돕지 않고 오히려 방해합니다.

유리치가 인용한 연구에 따르면, 경험이 많은 관리자일수록 자신의 리더십 효과성을 평가할 때 오히려 정확도가 떨어졌습니다. 또 3,600명 이상의 리더를 분석한 연구에서는 직급이 높은 리더일수록 자신의 역량을 타인의 평가보다 크게 부풀려 보는 경향이 확인됐습니다. 과대평가가 나타난 항목에는 감성적 자기인식, 정확한 자기평가, 공감, 신뢰성, 리더십 성과가 포함돼 있었습니다. 하필이면 리더에게 가장 중요한 것들입니다.

이유는 어렵지 않습니다. 직급이 올라가면 두 가지가 동시에 벌어집니다. 첫째, 솔직한 피드백의 공급이 끊깁니다. 아무도 임원에게 “그 발언은 회의를 얼어붙게 만들었습니다”라고 말해 주지 않습니다. 둘째, 성공 경험이 자기 이론을 굳힙니다. 지금까지 통했던 방식이니 옳다고 믿게 되고, 반증이 될 만한 정보는 애초에 찾지 않게 됩니다.

그래서 조직에는 기묘한 역전 현상이 생깁니다. 피드백이 가장 필요한 사람이 피드백을 가장 적게 받고, 영향력이 가장 큰 사람의 오차가 가장 오래 방치됩니다. 신입사원에게는 온보딩 리뷰와 수습 평가와 멘토 면담이 촘촘히 붙어 있지만, 15년 차 본부장에게는 그런 장치가 거의 없습니다. 실무적으로 이 말은 하나로 요약됩니다. 다면진단은 리더가 성숙해서 ‘졸업’하는 제도가 아니라, 직급이 올라갈수록 더 자주 필요해지는 제도라는 것입니다.

자기인식은 ‘태도’가 아니라 ‘성과’ 문제다

자기인식이 좋은 덕목이라는 데 반대하는 사람은 없습니다. 문제는 그것이 대개 ‘인성 영역’으로 분류돼 경영 논의에서 뒤로 밀린다는 점입니다. 그런데 데이터는 다른 이야기를 합니다.

그린피크 파트너스(Green Peak Partners)와 코넬대 노사관계대학원(ILR School)이 2010년 발표한 연구는 연매출 5,000만~50억 달러 규모 31개 기업의 임원 72명을 분석했습니다. 결론은 간결했습니다. “높은 자기인식 점수가 전반적 성공의 가장 강력한 예측 변수였다.” 연구진은 그 이유도 함께 설명합니다. 자신의 약점을 아는 리더는 그 약점을 메워 줄 사람을 뽑을 수 있고, 팀원의 아이디어가 자기 것보다 나을 수 있다는 가능성을 열어 둘 수 있다는 것입니다.

높은 자기인식 점수가 전반적 성공의 가장 강력한 예측 변수였다.
— Green Peak Partners & Cornell University ILR School, ‘What Predicts Executive Success’ (2010)

기업 단위로 넓힌 분석도 있습니다. 콘페리 연구소(Korn Ferry Institute)는 2015년, 486개 상장기업에 속한 임직원의 자기평가 6,977건을 분석했습니다. 이 연구의 핵심 개념은 ‘맹점(blind spot)’입니다. 본인은 자기 강점이라고 꼽았는데 동료들은 같은 항목을 약점으로 지목한 경우를 말합니다. 결과는 이렇습니다. 재무성과가 부진한 기업의 구성원은 재무적으로 견실한 기업의 구성원보다 맹점이 20% 더 많았고, 전반적 자기인식이 낮을 확률이 79% 더 높았습니다.

물론 이 수치는 상관관계이지 인과관계의 증명은 아닙니다. 성과가 좋은 회사가 피드백 문화를 잘 갖춘 덕에 구성원의 자기인식이 높아졌을 수도 있습니다. 다만 방향이 어느 쪽이든 실무적 함의는 같습니다. 자기인식과 조직 성과는 같이 움직입니다. 자기인식을 개인의 인격 문제로 두는 한, 조직은 이 지표를 관리 대상으로 삼을 수 없습니다.

전환 ① ‘왜’를 버리고 ‘무엇’을 물어라

그렇다면 방법은 무엇일까요. 유리치가 강연 제목에 내건 ‘하나의 단순한 처방’은 놀랄 만큼 작습니다. 질문의 첫 단어를 ‘왜’에서 ‘무엇’으로 바꾸는 것입니다.

근거는 자기인식이 높은 사람들, 이른바 ‘유니콘’들의 언어를 분석한 데서 나왔습니다. 연구팀이 이들의 인터뷰를 텍스트로 분석했더니 ‘무엇(What)’은 1,000회 넘게 등장한 반면, ‘왜(Why)’는 150회에 못 미쳤습니다. 자기를 잘 아는 사람들은 자신에게 ‘왜’를 거의 묻지 않고 있었습니다.

‘왜’가 위험한 이유는 두 가지입니다. 첫째, 우리 마음은 무의식의 진짜 원인에 접근할 수 없어서, ‘왜’라고 물으면 뇌가 그럴듯한 답을 만들어 냅니다. 그리고 우리는 그 창작물을 사실로 믿습니다. 둘째, ‘왜’는 시선을 과거에 묶어 둡니다. 유리치의 비유를 빌리면 ‘왜’ 질문은 우리를 백미러에 가두고, ‘무엇’ 질문은 앞으로 나아가게 합니다.

강연에 등장하는 사례가 이 차이를 잘 보여 줍니다. 상사와 사사건건 부딪히던 브랜드 매니저 나단은 “왜 우리는 이렇게 안 맞을까”를 붙들고 있는 동안 아무것도 바꾸지 못했습니다. 질문을 “내가 무엇을 할 수 있을까”로 바꾸자 관계가 달라졌습니다. 암 진단을 받은 교육기관 리더 사라는 “왜 하필 나인가” 대신 “무엇이 내게 가장 중요한가”를 물으면서 방향을 되찾았습니다. 유리치 본인도 부정적인 강연 후기에 무너질 때마다 “내가 놓치고 있는 긍정적 피드백은 무엇인가”로 질문을 돌린다고 말합니다.

이 전환은 HR 제도에 그대로 옮겨 심을 수 있습니다. 성과 면담에서 “왜 목표를 달성하지 못했습니까”라는 질문은 거의 예외 없이 변명 아니면 자책을 부릅니다. 같은 자리에서 “목표를 막았던 요인은 무엇이었고, 다음 분기에 무엇을 다르게 하시겠습니까”라고 물으면 대화의 산출물이 달라집니다. 진단 결과 해석 세션도 마찬가지입니다. “왜 이 점수가 낮게 나왔을까요”가 아니라 “이 점수가 낮게 나오는 상황들은 어떤 공통점이 있나요”로 묻는 것. 문항을 바꾸지 않고 질문 하나만 바꿔도 결과지의 쓸모가 달라집니다.

전환 ② ‘애정 어린 비판자’를 확보하라

내부 자기인식이 질문을 바꿔서 얻어진다면, 외부 자기인식은 혼자서는 절대 얻을 수 없습니다. 남들이 나를 어떻게 보는지는 정의상 남에게서만 올 수 있는 정보이기 때문입니다.

여기서 유리치가 제시하는 개념이 ‘애정 어린 비판자(loving critics)’입니다. 조건은 세 가지입니다. ① 내가 잘되기를 진심으로 바라고, ② 관련된 상황에서 나를 실제로 관찰했으며, ③ 듣기 좋은 말 대신 사실을 말해 줄 사람. 이 세 가지가 모두 충족되어야 합니다.

대부분의 사람 주변에는 두 종류의 사람만 있습니다. 무엇을 해도 비판하는 애정 없는 비판자와, 무엇을 해도 칭찬하는 비판 없는 애정가입니다. 앞은 신뢰가 없어서 흘려듣게 되고, 뒤는 정보가 없어서 도움이 되지 않습니다. 성장에 쓸모 있는 피드백은 이 둘 사이의 좁은 자리에서만 나옵니다.

확보했다면 묻는 법도 중요합니다. “제 피드백 좀 주세요” 같은 열린 질문은 거의 항상 “잘하고 계세요”로 돌아옵니다. 유리치가 권하는 방식은 미래형이고 구체적입니다. “앞으로 제가 더 나은 리더가 되기 위해 무엇을 하면 좋을까요?” 과거를 평가해 달라는 요청이 아니라 다음 행동을 제안해 달라는 요청이기 때문에, 상대는 훨씬 말하기 쉬워집니다. 여기서도 첫 단어는 ‘무엇’입니다.

마지막 관문은 받는 태도입니다. 어렵게 얻은 피드백에 “그건 사실 이런 사정이 있어서…”라고 반응하는 순간, 그 사람은 다시는 말하지 않습니다. 설명하고 싶은 충동을 누르고 “그런 관점을 알려 주셔서 고맙습니다”로 받은 뒤, 판단은 나중에 혼자 하는 편이 낫습니다. 피드백 창구는 한 번 닫히면 다시 열기가 매우 어렵습니다.

전환 ③ 자기인식을 개인 숙제로 두지 마라

세 번째 전환은 조직 차원의 이야기입니다. 앞의 두 가지는 개인이 마음먹으면 할 수 있는 일처럼 보이지만, 실제로는 조직이 판을 깔아 주지 않으면 거의 일어나지 않습니다. 특히 앞서 본 대로 직급이 높을수록 자연 발생적 피드백이 사라지기 때문에, 이 부분만큼은 제도가 대신해야 합니다.

첫째, 정기적인 다면진단을 ‘문제 있는 리더용 처방’에서 ‘전 리더 공통 위생 점검’으로 옮기세요. 특정 리더만 대상으로 삼는 순간 진단은 징벌이 되고, 결과는 방어의 대상이 됩니다. 전원이 주기적으로 받는 절차가 되면 그때부터 데이터가 됩니다.

둘째, 자기평가와 타인평가의 격차 자체를 지표로 보세요. 콘페리가 말한 맹점이 바로 이 격차입니다. 점수의 절대값보다, 본인이 강점이라 꼽은 항목이 타인 평가에서 하위에 놓인 항목이 몇 개인지가 훨씬 유용한 신호입니다. 이 격차가 큰 리더에게는 교육보다 코칭이, 코칭보다 구조화된 대화가 먼저 필요합니다.

셋째, 결과지를 주는 것으로 끝내지 마세요. 진단의 효과는 리포트 발송이 아니라 해석 대화에서 나옵니다. 결과지를 받은 사람이 가장 먼저 하는 일은 대개 방어이고, 그 방어를 넘겨줄 사람이 없으면 리포트는 서랍으로 들어갑니다. 30분짜리 해석 세션 하나가 진단 예산 전체의 효용을 좌우합니다.

넷째, 리더의 ‘피드백 수용 행동’을 관찰 대상에 넣으세요. ‘반대 의견을 낸 사람에게 어떻게 반응하는가’, ‘자신의 실수를 인정한 적이 있는가’ 같은 문항은 자기인식이라는 추상적 개념을 관찰 가능한 행동으로 끌어내립니다. 조직이 무엇을 기대하는지가 문항으로 표현되는 순간, 기대는 구호에서 기준으로 바뀝니다.

유리치의 연구가 남긴 가장 희망적인 메시지는 여기에 있습니다. 자기인식은 타고나는 기질이 아니라 개발 가능한 기술이라는 것. 다만 그 개발은 혼자 오래 생각한다고 일어나지 않고, 질문의 형태를 바꾸고 진실을 말해 줄 사람을 곁에 두는 구체적인 실천에서 일어납니다. 그리고 그 실천을 개인의 의지에만 맡기지 않는 것이 HR의 몫입니다.

HR 담당자를 위한 시사점

• ‘왜’ 문항을 ‘무엇’ 문항으로 바꾸세요 — 성과 면담 가이드, 진단 해석 워크시트, 퇴사 면담 질문지에서 ‘왜’로 시작하는 문항을 찾아 ‘무엇’으로 바꾸는 것만으로 대화의 산출물이 달라집니다. 비용이 들지 않는 개선입니다.
• 자기평가와 타인평가의 격차를 별도 지표로 관리하세요 — 점수의 높낮이보다 맹점의 개수가 더 많은 것을 말해 줍니다. 콘페리 연구에서 성과 부진 기업의 구성원은 맹점이 20% 더 많았습니다.
• 다면진단의 주기를 직급에 반비례시키지 마세요 — 3,600명 이상을 분석한 연구는 상위 직급일수록 자기 역량을 더 크게 과대평가한다고 말합니다. 피드백이 가장 필요한 자리에 장치가 가장 적은 구조를 점검해야 합니다.
• 진단 유형별로 후속 조치를 다르게 설계하세요 — 내부 자기인식과 외부 자기인식은 서로 상관이 없습니다. 내면은 뚜렷하나 타인의 시선을 모르는 사람에게는 피드백을, 시선에만 예민한 사람에게는 자기 기준을 세울 시간을 주어야 합니다.
• 리포트 발송이 아니라 해석 대화를 예산에 넣으세요 — 결과지를 혼자 읽는 순간 대부분의 반응은 방어입니다. 짧은 해석 세션 하나가 진단 전체의 효용을 결정합니다.
• ‘애정 어린 비판자’를 조직 안에 제도화하세요 — 멘토링, 코칭, 동료 리뷰의 목적을 ‘지원’에서 ‘정직한 관점 제공’으로 다시 정의하면, 칭찬만 오가는 형식적 제도를 실질적 피드백 창구로 바꿀 수 있습니다.

참고 자료

• Increase your self-awareness with one simple fix — Tasha Eurich, TEDxMileHigh (2017)
• What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) — Tasha Eurich, Harvard Business Review (2018. 1. 4.)
• Only 15% Of People Are Self-Aware — Here’s How To Change — Jeff Kauflin, Forbes (2017. 5. 10.)
• Korn Ferry Institute Study Shows Link between Self-Awareness and Company Financial Performance — Korn Ferry (2015. 6. 15.)
• Nice Guys Finish First When It Comes to Company Performance — Green Peak Partners & Cornell University ILR School (2010. 6. 15.)
• What Predicts Executive Success — Green Peak Partners & Cornell University Study