“출근일을 줄여도 성과는 줄지 않았다.” 스탠퍼드대학교 경제학자 니컬러스 블룸(Nicholas Bloom)과 홍콩중문대학교의 한뤄빙(Ruobing Han), 베이징대학교 교수이자 트립닷컴 공동창업자인 제임스 량(James Liang)이 2024년 6월 Nature 630권에 발표한 무작위 대조 실험의 결론을 한 문장으로 줄이면 이렇습니다. 연구진은 중국의 한 기술 기업 직원 1,612명을 6개월 동안 두 집단으로 나눠, 한쪽은 주 5일 출근을 유지하고 다른 한쪽은 주 2일 재택을 허용했습니다. 결과는 퇴사율 3분의 1 감소, 그리고 이후 2년간의 성과 평가에서 차이 없음이었습니다. 출근 정책을 둘러싼 논쟁은 대개 경영진의 직관과 직원의 선호가 부딪치는 형태로 진행됩니다. 이 글은 그 논쟁에 실험 데이터를 놓아 봅니다. 무엇이 확인되었고, 무엇은 확인되지 않았으며, 어디까지 우리 조직에 옮길 수 있는지를 차례로 정리합니다.

생일로 나눈 1,612명

근무 형태 연구가 어려운 이유는 선택 효과 때문입니다. 재택을 고른 사람과 출근을 고른 사람은 처음부터 다릅니다. 통근 거리도, 가족 구성도, 직무도, 어쩌면 일에 대한 태도도 다릅니다. 그래서 재택 근무자의 성과가 높거나 낮게 나와도 그것이 근무 형태 때문인지 사람 때문인지 가려낼 수 없습니다. 설문 조사와 사후 비교로는 이 문제를 넘기 어렵습니다.

블룸 연구진은 이 문제를 무작위 배정으로 풀었습니다. 실험 무대는 중국의 온라인 여행 기업 트립닷컴의 상하이 사무실이었고, 대상은 엔지니어링, 마케팅, 회계, 재무 부문에서 일하는 직원 1,612명이었습니다. 관리자가 395명, 비관리자가 1,217명이었습니다. 배정 기준은 생일이었습니다. 생일이 홀수 날인 직원은 주 2일 재택이 허용되는 하이브리드 집단에, 짝수 날인 직원은 주 5일 출근 집단에 들어갔습니다. 생일의 홀짝은 능력이나 성향과 무관하므로, 두 집단은 근무 형태만 빼고 평균적으로 같은 사람들이라고 볼 수 있습니다.

표본의 성격도 눈여겨볼 만합니다. 참가자는 모두 대졸 이상이었고 32%는 대학원 학위를 가지고 있었습니다. 평균 연령대는 30대 중반, 남성이 65%, 자녀가 있는 사람이 절반이었습니다. 즉 이 실험은 콜센터나 단순 반복 업무가 아니라, 팀으로 협업하고 창의적 판단이 필요한 전문직 지식 노동자를 대상으로 한 것입니다. 재택 근무에 대한 회의론이 가장 강하게 제기되는 바로 그 직군입니다.

퇴사는 3분의 1 줄고, 성과는 그대로였다

결과는 세 갈래로 나옵니다. 첫째는 이직입니다. 하이브리드 집단의 퇴사율은 출근 집단보다 3분의 1 낮았습니다. 직무 만족도도 함께 올랐습니다. 감소 폭은 집단에 따라 달랐습니다. 비관리자, 여성, 통근 거리가 긴 직원에게서 유의하게 나타났고, 관리자 집단에서는 두 조건 사이에 퇴사율 차이가 없었습니다. 이직 비용을 가장 많이 발생시키는 층에서 효과가 컸다는 뜻입니다.

둘째는 성과입니다. 연구진은 실험 이후 2년에 걸친 성과 평가 등급을 추적했고, 두 집단 사이에 차이를 찾지 못했습니다. 여기서 통계 처리 방식이 중요합니다. “유의한 차이가 없다”는 결과는 표본이 작아서 못 찾은 것일 수도 있습니다. 연구진은 이 반론을 막기 위해 동등성 검정을 사용했습니다. 차이가 없다는 것을 소극적으로 보고한 것이 아니라, 의미 있는 크기의 차이가 존재하지 않는다는 것을 적극적으로 검정한 것입니다. 소프트웨어 엔지니어가 작성한 코드 줄 수에서도 차이가 나타나지 않았습니다.

셋째는 승진입니다. 재택 근무에 따라붙는 오랜 걱정은 “눈에 보이지 않으면 승진에서 밀린다”는 것입니다. 이 실험에서는 이후 2년간 두 집단의 승진에 차이가 있다는 증거가 나오지 않았습니다.

“하이브리드 근무는 직원의 생산성, 성과, 그리고 유지 모두에서 이기는 선택입니다.”
Nicholas Bloom (2024), 스탠퍼드대학교 보도자료

실험이 끝난 뒤 트립닷컴은 하이브리드 근무를 전사로 확대했습니다. 실험을 설계한 회사가 결과를 보고 제도를 바꿨다는 사실이 이 연구의 실무적 무게를 보여 줍니다.

가장 크게 바뀐 것은 관리자의 생각이었다

이 논문에서 HR 담당자가 가장 주목할 숫자는 퇴사율이 아닐 수도 있습니다. 연구진은 실험 전후로 관리자 395명에게 하이브리드 근무가 생산성에 어떤 영향을 줄 것으로 보는지 물었습니다. 실험 전의 평균 응답은 −2.6%였습니다. 생산성이 떨어질 것이라고 본 것입니다. 실험 후에는 +1.0%로 바뀌었습니다.

이 변화가 뜻하는 바는 분명합니다. 관리자의 회의론은 고정된 신념이 아니라 경험해 보지 않은 것에 대한 추정이었습니다. 직접 6개월을 운영해 보자 추정이 수정되었습니다. 출근 정책을 둘러싼 사내 논쟁이 좀처럼 풀리지 않는 이유도 여기에 있습니다. 양쪽 모두 자기 조직의 데이터가 아니라 자기 머릿속의 예상을 근거로 말하기 때문입니다.

실무적으로 이 결과가 가리키는 방향은 설득이 아니라 실험입니다. 반대하는 관리자를 논리로 설득하려 들기보다, 기간과 범위를 정한 시범 운영을 하고 그 전후로 같은 질문을 던지는 편이 훨씬 빠릅니다. 사전 예상을 기록해 두는 것이 핵심입니다. 예상을 적어 두지 않으면 사람은 결과를 보고 나서 “원래 그럴 줄 알았다”고 기억을 고쳐 씁니다.

전면 재택은 다른 이야기다

여기서 결론을 “재택은 성과에 무해하다”로 넓히면 근거를 벗어납니다. 블룸 연구진이 검증한 것은 주 2일 재택이라는 특정한 설계입니다. 재택 일수가 늘어나면 그림이 달라진다는 증거가 따로 있습니다.

마이클 깁스(Michael Gibbs), 프리데리케 멩겔(Friederike Mengel), 크리스토프 짐로트(Christoph Siemroth)는 2023년 Journal of Political Economy Microeconomics에 인도의 한 기술 기업 전문직 1만 명 이상의 인사 데이터와 업무 분석 데이터를 분석한 연구를 발표했습니다. 코로나19로 전원이 재택으로 전환된 시기와 그 이전을 비교한 것입니다. 결과는 이렇습니다. 근무 시간은 늘었고, 산출은 소폭 줄었으며, 생산성은 8%에서 19% 하락했습니다.

이 연구의 가치는 하락 폭보다 원인 분석에 있습니다. 연구진은 생산성 하락의 중요한 원천으로 커뮤니케이션 비용의 상승을 지목했습니다. 조율 활동과 회의에 쓰는 시간이 늘었고, 방해받지 않는 집중 업무 시간은 크게 줄었습니다. 직원들이 교류하는 사람과 사업부의 수는 회사 안팎 모두에서 줄었고, 상사와의 일대일 면담도 줄었습니다. 사람들은 더 오래 일했지만 그 시간의 상당 부분이 서로를 찾고 맞추는 데 쓰였습니다.

두 연구를 나란히 읽을 때는 조건의 차이를 그대로 옮겨야 합니다. 깁스 연구는 무작위 실험이 아니라 전후 비교이고, 팬데믹이라는 비상 상황에서 준비 없이 이루어진 전환이었습니다. 자녀 돌봄이 겹친 시기이기도 합니다. 그러므로 8~19%라는 숫자를 “전면 재택의 고유한 비용”으로 일반화할 수는 없습니다. 다만 메커니즘은 일반화할 수 있습니다. 한자리에 모이는 날이 하나도 없으면 조율 비용이 올라간다는 것입니다. 주 3일 출근은 그 조율을 사무실에 있는 날로 몰아넣을 수 있게 해 줍니다. 하이브리드가 성과를 지킨 이유는 재택이 무해해서가 아니라 출근일이 조율을 흡수했기 때문이라고 읽는 편이 두 결과를 함께 설명합니다.

사무실이 주는 것은 오늘의 산출이 아니라 내일의 역량이다

출근의 가치를 다른 각도에서 측정한 연구도 있습니다. 나탈리아 이매뉴얼(Natalia Emanuel), 에마 해링턴(Emma Harrington), 어맨다 팰레이(Amanda Pallais)는 포천 500대 기업 한 곳의 소프트웨어 엔지니어를 2019년부터 2024년까지 추적했습니다. 2020년의 사무실 폐쇄와 2022년, 2023년의 사무실 복귀 지침이라는 두 번의 변화를 이용해 동료와의 물리적 근접성이 무엇을 바꾸는지 본 것입니다. 이 연구는 2026년 Quarterly Journal of Economics 141권 3호에 실렸습니다.

결과는 양면적입니다. 팀 동료 가까이에 앉은 엔지니어는 코드에 대한 피드백을 18.3% 더 받았고 코드 품질도 올라갔습니다. 이 이득은 근속 기간이 짧고 나이가 어린 직원에게 집중되었습니다. 일을 배우는 단계에 있는 사람들입니다. 반면 경력이 많은 엔지니어는 동료와 함께 있을 때 코드를 더 적게 작성했습니다. 후배의 질문에 답하고 코드를 봐 주는 데 시간을 쓰기 때문입니다.

논문의 부제가 이 구조를 요약합니다. 내일을 위한 훈련인가, 오늘의 생산성인가. 사무실은 시니어의 당장의 산출을 깎아 주니어의 장기 역량으로 옮기는 장치입니다. 이 이전은 분기 실적에는 비용으로만 잡히고, 이득은 몇 년 뒤에야 나타납니다. 연구진은 전국 단위 자료에서도 같은 방향의 신호를 보고했습니다. 원격 근무가 가능한 직종에서 젊은 대졸자의 실업률이 팬데믹 이전에 비해 나이 든 대졸자보다 상대적으로 올랐고, 원격이 불가능한 직종에서는 이런 양상이 나타나지 않았습니다.

이 결과를 블룸의 실험과 겹쳐 보면 출근일의 용도가 정해집니다. 출근일은 각자 자리에 앉아 화상 회의를 하는 날이 되어서는 안 됩니다. 출근이 주는 고유한 이득이 피드백과 육성이라면, 출근일은 팀이 같은 날 모이는 날이어야 하고, 그날의 일정은 코드 리뷰, 과제 검토, 일대일 면담처럼 곁에 있어야 잘 되는 활동으로 채워져야 합니다. 각자 편한 날 출근하는 방식의 하이브리드는 통근 비용만 남기고 근접성의 이득은 놓칩니다.

10년 전 실험이 남긴 경고

블룸은 이 주제로 실험을 한 번 더 한 적이 있습니다. 2015년 Quarterly Journal of Economics에 실린 연구로, 같은 회사의 전신인 씨트립의 콜센터 직원이 대상이었습니다. 재택을 자원한 직원을 무작위로 나눠 9개월간 한쪽은 재택, 한쪽은 출근을 하게 했습니다.

당시 결과는 재택 쪽의 성과가 13% 높았다는 것입니다. 그중 9%포인트는 근무 시간당 실제 일한 시간이 늘어난 데서 왔습니다. 휴식과 병가가 줄었기 때문입니다. 나머지 4%포인트는 분당 처리 통화 수가 늘어난 데서 왔고, 연구진은 이를 더 조용한 업무 환경의 효과로 해석했습니다. 재택 근무자의 이직률은 절반으로 떨어졌습니다.

그런데 같은 논문에 덜 인용되는 결과가 하나 있습니다. 재택 근무자는 성과가 같은 조건에서 승진율이 더 낮았습니다. 성과가 좋아졌는데도 승진에서는 불리했던 것입니다. 2024년 실험에서 승진 차이가 나타나지 않았다는 결과는 이 맥락에서 읽어야 합니다. 주 5일 재택에서는 생겼던 불이익이 주 2일 재택에서는 관찰되지 않았습니다. 일주일에 사흘은 얼굴을 보는 구조가 가시성의 격차를 줄였을 가능성이 있습니다.

2015년 연구에는 선택에 관한 발견도 있습니다. 실험이 끝난 뒤 회사가 재택을 전사로 확대하면서 실험 참가자에게 근무 형태를 다시 고르게 했더니 절반 이상이 선택을 바꿨고, 그 결과 재택의 성과 이득은 22%로 거의 두 배가 되었습니다. 재택이 맞는 사람과 맞지 않는 사람이 스스로를 가려냈기 때문입니다. 일률 적용보다 선택권이 더 큰 이득을 냈다는 뜻입니다.

이 결과를 우리 조직에 옮길 때

네 편의 연구는 모두 조건이 붙어 있습니다. 블룸의 2024년 실험은 중국의 기술 기업 한 곳에서 이루어졌고, 대상은 대졸 이상의 전문직이었습니다. 제조 현장이나 대면 서비스 직무에는 적용되지 않습니다. 검증된 설계는 주 2일 재택 하나이며, 주 3일이나 4일 재택이 같은 결과를 낼지는 이 실험이 답하지 않습니다. 깁스 연구는 팬데믹 시기의 전후 비교이고, 이매뉴얼 연구는 소프트웨어 엔지니어라는 한 직군의 이야기입니다.

그럼에도 네 연구가 함께 그리는 윤곽은 꽤 일관됩니다. 재택 일수와 성과의 관계는 직선이 아닙니다. 일부를 재택으로 돌리는 구간에서는 성과 손실 없이 이직이 줄고, 전부를 재택으로 돌리면 조율 비용과 육성 손실이 나타납니다. 그리고 그 손실은 고르게 분포하지 않습니다. 가장 큰 비용을 치르는 사람은 배울 것이 가장 많은 주니어입니다.

진단을 운영하는 입장에서 덧붙일 점이 있습니다. 출근 정책의 효과는 성과 평가 등급만으로는 잡히지 않습니다. 블룸의 실험에서 성과 등급은 움직이지 않았지만 이직과 만족도는 움직였습니다. 이매뉴얼의 연구에서 당장의 산출은 줄었지만 피드백의 양은 늘었습니다. 근무 형태를 바꿀 때 무엇을 측정할지 미리 정하지 않으면, 조직은 가장 측정하기 쉬운 지표 하나로 전체를 판단하게 됩니다. 이직 의도, 피드백을 받은 빈도, 상사와의 일대일 면담 횟수, 방해받지 않는 집중 시간 같은 항목을 전환 전후로 같은 문항으로 묻는 설계가 필요합니다.

HR 담당자를 위한 시사점

• 출근 정책을 논쟁하지 말고 실험하십시오: 관리자 395명의 예상은 6개월 만에 −2.6%에서 +1.0%로 바뀌었습니다. 기간과 범위를 정한 시범 운영을 하고, 시작 전에 관리자의 예상을 기록해 두십시오.
• 효과는 이직 지표에서 먼저 찾으십시오: 주 2일 재택의 효과는 성과 등급이 아니라 퇴사율 3분의 1 감소로 나타났습니다. 채용과 온보딩 비용을 함께 계산해야 정책의 손익이 보입니다.
• 일수를 구분해서 말하십시오: 주 2일 재택과 전면 재택은 다른 제도입니다. 전면 재택으로 전환된 조직에서는 생산성이 8~19% 떨어졌고, 원인은 조율 비용이었습니다. 한 연구의 결과를 다른 설계에 가져다 쓰지 마십시오.
• 출근일을 팀 단위로 맞추십시오: 근접성의 이득은 피드백과 육성에서 나옵니다. 각자 다른 날 출근하면 통근 비용만 남습니다. 팀이 같은 날 모이고 그날을 리뷰와 면담으로 채우십시오.
• 주니어의 육성 경로를 따로 설계하십시오: 근접성의 이득은 근속이 짧고 어린 직원에게 집중됩니다. 입사 초기에는 출근 비중을 높이거나 멘토와 출근일을 겹치게 하는 식의 차등 설계가 근거에 부합합니다.
• 시니어의 육성 시간을 평가에 반영하십시오: 경력자는 동료 곁에서 산출이 줄었습니다. 후배를 가르치는 데 시간을 쓰기 때문입니다. 개인 산출만 평가하면 조직은 가르치지 않는 시니어에게 보상을 주게 됩니다.
• 재택 근무자의 승진 데이터를 분리해 보십시오: 2015년 실험에서 재택 근무자는 성과가 같아도 승진율이 낮았습니다. 근무 형태별 승진율을 성과 등급을 통제한 상태로 정기 점검하십시오.
• 전환 전후를 같은 문항으로 측정하십시오: 이직 의도, 피드백 빈도, 일대일 면담 횟수, 집중 시간을 전환 전에 먼저 재어 두어야 정책의 효과를 사후에 말할 수 있습니다.

출근 정책은 오랫동안 신념의 영역에 머물러 있었습니다. 사무실에 있어야 일이 된다고 믿는 쪽과 어디서든 일할 수 있다고 믿는 쪽이 서로의 경험을 근거로 맞서 왔습니다. 이제는 데이터가 있습니다. 그리고 데이터가 말하는 것은 어느 한쪽의 승리가 아닙니다. 출근일을 줄여도 성과는 줄지 않았지만, 출근일을 없애면 다른 것이 줄었습니다. 남은 과제는 며칠을 출근하느냐가 아니라, 출근하는 날에 무엇을 하느냐입니다.

참고 자료

• Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024), Hybrid working from home improves retention without damaging performance, Nature, 630(8018), 920~925
• Stanford University (2024), Hybrid work is a ‘win-win-win’ for companies, workers (보도자료, ScienceDaily 게재)
• Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015), Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment, The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165~218
• Gibbs, M., Mengel, F., & Siemroth, C. (2023), Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals, Journal of Political Economy Microeconomics, 1(1), 7~41
• Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2026), The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today?, The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1825~1870