역량모델링, AI 활용하여 효율적으로!

HR담당자는 비즈니스 밸류 업에 집중!  

Vol.1

 

 

 

핵심만 간단히 : )

 

1. 역량모델의 변화
: 과거 '리더십 중심'에서 '개별 직무역량 중심'으로 변화하며, 성과에 직접적 영향을 미치는 요소를 파악하는 것이 중요해짐
: 교육과정 설계를 넘어, 핵심인재 관리, 채용, 승진 등으로 그 활용 범위가 확대되고 있으며, 정량화할 수 있는 스킬 중심의 역량모델링이 중요해짐

2. 육성/평가체계의 근간
: 많은 조직이 역량모델을 보유하고 있지만, 실질적 성과 창출로 연결하는 데 어려움을 겪으면서 역량모델의 효용성에 대한 회의적인 시각도 존재
: 역량모델은 육성체계와 평가체계의 근간이므로 개발 시 부터 활용에 대한 기획이 동시에 이루어져야 함

 

3. 새로운 직무 역량 정의의 중요성
: 기술 발전으로 새로운 직무가 등장함에 따라, 비즈니스 목표와 직무의 역할을 이해하고 그에 맞는 직무역량을 정의하는 것이 필수
: 따라서, 기존처럼 직무별 성과우수자를 잘 선발하여 노하우를 정리하는 것을 넘어, 비즈니스 목표와 직무 간의 관계를 깊이 이해하는 것이 중요

 

 

 

 

[역량모델에 대한 오해]

 

1990년대 중반 이후 우리나라에서도 역량을 인적자원관리 및 개발 다양한 측면에 활용하기 시작하였습니다. 이후 30년간 수많은 기업과 공공기관들이 역량모델링을 실시하며, 자사 직급별로 필요한 역량을 도출하는 데 주력해오고 있습니다.

 

역량은 조직과 구성원이 성과를 창출하기 위해 발휘하는 능력의 집합으로, 지식, 기술, 태도, 경험, 동기 등의 요소로 구성되며, 이 요소들이 상호작용하여 형성됩니다.

 

 

그러나 그동안 역량과 역량모델 정립에 집중하여, 구성원들이 성공적으로 조직의 성과를 창출하기 위해 필요한 지식, 기술, 태도 등을 문서화하는 것에 상대적으로 주력하였고, 육성과 평가, 보상 등에 효과적으로 활용하는 경험을 축적한 조직은 많지 않습니다. 이로 인해 역량이 실질적인 성과 창출을 견인하는 데는 부족한 점이 많았습니다.

 

 

그 결과, 많은 조직에서는 “우리는 역량모델을 가지고 있지만, 별 소용이 없다”라며 역량모델 자체를 외면하는 현상이 나타났습니다. 또한, 프로젝트 수행 전에 고객의 니즈를 파악하는 과정에서 “역량을 기준으로 접근하지 말고, 구성원의 업무 수행 니즈를 기반으로 교육 체계를 수립해 주세요. 성과 중심의 평가 체계를 구축해 주세요.”라는 요구가 점차 증가하였습니다.

 

 

 

[하지만, 모든 체계의 근간은 역량]

 

그러나 육성 및 평가체계를 수립하기 위한 근본적인 기반은 여전히 역량입니다. 구성원의 니즈를 바탕으로 육성체계를 수립한다고 하더라도, 그 니즈를 파악하는 과정은 결국 업무 수행에 필요한 역량을 도출하는 것과 동일합니다.

 

역량모델링이든 구성원의 니즈 파악이든, 체계 수립을 위해 다음과 같은 질문을 통해 기반 데이터를 수집합니다. ‘내가 수행하는 직무에서 어떤 성과를 창출하나요?’, ‘그 성과를 창출하기 위해 어떤 업무를 수행하나요?’, ‘업무를 잘 수행하기 위해 어떤 지식, 스킬, 태도가 필요한가요?’, ‘업무 수행 과정에서 겪는 어려움은 무엇인가요?’, ‘우리 일을 잘하는 사람들은 지식, 스킬, 태도 관점에서 어떤 차이가 있나요?’, ‘업무를 잘 수행하기 위해 필요한 교육은 무엇인가요?’

 

 

이처럼 기초 데이터를 수집하는 절차와 방법은 유사하지만, 이후 체계를 수립할 때는 역량 관점과 구성원의 니즈 중심으로 접근하는 방식에 차이가 있습니다.

 

예를 들어, 역량 관점으로 체계를 수립하는 경우 각 역량 요소에 집중하며, 초급은 지식, 중급은 스킬, 고급은 지식과 스킬을 종합한 과제 수행 형태로 교육과정을 구성하는 경우가 많습니다.

 

반면, 니즈 기반의 교육 과정은 주로 지식과 스킬을 종합적으로 구성하여, 예를 들어 신입들이 처음 맡게 될 업무에 필요한 지식과 스킬을 초급으로, 2~3년 차에 맡게 될 업무에 필요한 지식과 스킬을 중급으로, 새로운 비즈니스 성과 창출 및 효율적인 업무 수행을 위한 전략 수립에 필요한 지식과 스킬을 고급과정으로 설정합니다.

 

즉, 수행하는 업무의 범위와 깊이에 따라 초/중/고급 과정이 나뉘며, 이는 현업 구성원들이 업무수행에 더욱 직접적인 도움을 줄 수 있는 체계를 구성하는 데 기여합니다.

 

물론, 전문직의 경우 지식과 활용 사례 중심으로 과정을 구성하므로 직무별로 차이가 있을 수 있지만, 전반적인 경향성은 이와 같습니다.

 

 

[역량모델링의 과거와 현재]

 

앞서 언급한 것처럼, 역량이란 성과를 창출하기 위해 필요한 능력을 의미합니다. 따라서 역량은 성과와 분리될 수 없으며, 성과 창출에 반드시 필요한 요소들을 명확히 규명하고 관리하는 것이 역량모델 활용의 핵심입니다.

 

 

최근에는 직무단위의 역량모델링에 집중하고 있습니다. 이는 과거 리더십 역량 중심으로, 직무라고 하더라도 난이도가 높고, 책임이 높은 직무(직책자의 관리역량) 중심으로 역량모델링을 하는 것과는 다소 다른 접근입니다. 과거의 역량모델링이 성과창출을 위한 매개변수인 ‘리더십’을 강화하기 위한 접근이었다면, 이제는 성과에 직접적으로 영향을 미치는 구성원 개개인의 직무역량을 찾아내는 방향으로 변화하고 있습니다.

 

개발 대상 역량모델의 변화는 직급을 통폐합하고 성과 중심으로 보상구조가 바뀌는 일련의 과정들을 경험하며 ‘성과와 역량이 떨어져서는 안된다’는 가정에 대해 많은 HR담당자들이 이해하면서, 역량모델을 활용하여 조직의 성과를 창출하려는 노력의 일환이라고 볼 수 있습니다. 직무 중심의 역량모델링은 경력직 채용이 많은 요즘, 우리 직무에서 효율적이고 효과적으로 일할 수 있는 직원을 채용하여 회사와 개인이 Win-Win하는 구조를 만들어 낼 수 있습니다.

 

 

역량모델의 활용 범위도 교육과정 설계를 넘어, 스스로 학습하는 체계를 만들고 핵심인재 관리 및 채용과 승진으로 확대되었습니다. 이로 인해 역량 진단과 평가에 대한 필요성과 중요성이 더욱 커졌습니다. 이를 위해, 현 수준을 측정 가능하고 정량화 할 수 있는 스킬 중심의 역량모델링이 최근에는 주목받고 있습니다.

 

이러한 관점에서 현 직무를 수행하는 구성원들 중 성과우수자들을 선발하여 그들이 가진 역량을 찾아내는 것이 핵심이었기 때문에 역량모델링 방법에서 키맨을 잘 선정하는 것이 중요했습니다.

 

그런데, 위 처럼 현재 수행하고 있는 업무에 대해서는 키맨을 잘 선정하여 그들의 노하우를 잘 정리하는 것이 역량모델의 핵심이겠지만, 최근에는 기술의 발달로 새롭게 등장해야 하는 직무들에 대해 역량을 어떻게 정의해야 할지에 대한 담당자들의 고민이 깊어지고 있습니다. 직무 역량을 정의해야 내부에서 육성하여 직무이동을 하든 적합하다고 판단되는 새로운 인력을 채용하든 전략을 세울 수 있는데, 새로운 직무이다 보니 어떻게 접근하여 역량을 도출해내야 하는지 막연히 두려움을 가질 수 밖에 없는 것입니다.

 

 

이 때 키맨의 노하우를 찾아내는 것 보다 더욱 초점을 두어야 할 것이 바로 비즈니스에 대한 이해입니다. 회사의 사업 목표를 깊이있게 이해하고, 이를 달성하기 위해 각 직무에서 어떤 역할을 수행해야 하고, 새로운 직무에서는 어떤 성과를 창출해야 하며, 이를 위해 필요한 핵심 요소가 무엇인지 파악하는 것이 역량모델링의 핵심이 된 것입니다.

 

 

그렇다면 직무 중심 역량모델을 어떻게 개발하고 검증할지? 비즈니스 관점에서 회사의 사업 목표에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 새로운 직무의 역량모델을 어떻게 개발해야 할 지 궁금해지시죠?

 

 

개발과 검증에 대해서는 다음 시리즈에서 공개합니다 :)

 

 

 

작성: PSI컴파스 컨설팅센터