“리더는 다른 사람 시간의 수탁자(trustee)여야 한다.” 스탠퍼드 경영대학원 조직행동 교수 로버트 서튼(Robert I. Sutton)과 허기 라오(Huggy Rao)가 2024년 펴낸 The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder의 출발점입니다. 두 사람은 수년에 걸쳐 조직 현장을 관찰한 끝에, 대부분의 조직이 느린 이유가 사람이 게을러서도, 전략이 틀려서도 아니라는 결론에 이릅니다. 조직은 ‘마땅히 쉬워야 할 일을 어렵게, 마땅히 어려워야 할 일을 쉽게’ 만들어 둔 채 굴러가고 있었습니다. 그리고 그 상태를 만든 것은 대체로 악의가 아니라 선의였습니다. 이번 글에서는 조직을 병들게 하는 ‘더하기 병’의 정체와, 그것을 걷어내는 리더의 기술을 살펴봅니다.

느린 것은 사람이 아니라 조직이다

많은 HR 담당자가 성과 부진의 원인을 개인 역량에서 찾습니다. 그래서 교육을 늘리고, 평가를 정교하게 다듬고, 동기부여 제도를 손봅니다. 그런데 정작 현장에서 사람들의 하루를 따라가 보면, 그들이 무능해서 못 하는 일보다 조직이 하지 못하게 막아둔 일이 훨씬 많습니다.

서튼은 마찰을 아주 단순하게 정의합니다. “사람들 앞에 장애물을 놓아 그들을 느리게 만드는 것.” 책에서는 조금 더 넓게, ‘일을 더 어렵고, 더 느리고, 더 복잡하고, 때로는 아예 불가능하게 만드는 힘’이라고 씁니다. 승인 단계가 하나 더 생기고, 보고 양식이 하나 더 붙고, 확인 회의가 하나 더 잡히는 일. 각각은 사소하지만 이것이 몇 년 쌓이면 조직의 기본 속도가 됩니다.

규모를 짐작할 수 있는 조사가 있습니다. 협업 도구 기업 아사나(Asana)가 전 세계 지식 노동자 1만 3,000여 명을 대상으로 진행한 Anatomy of Work Index 2021에 따르면, 지식 노동자는 근무 시간의 거의 3분의 2를 ‘일에 대한 일(work about work)’에 쓰고 있었습니다. 자료를 찾고, 상태를 공유하고, 승인을 기다리고, 누가 무엇을 하는지 확인하는 시간입니다. 실제 전문성을 발휘하는 일은 그 나머지에서 이뤄집니다.

여기서 중요한 것은 이 시간이 누군가의 결정으로 만들어졌다는 점입니다. 보고 양식은 누군가 만들었고, 결재선은 누군가 늘렸으며, 주간 회의는 누군가 소집했습니다. 마찰은 자연재해가 아니라 설계의 결과입니다. 설계된 것은 다시 설계할 수 있습니다.

리더는 ‘타인 시간의 수탁자’다

서튼과 라오가 제시하는 가장 강력한 개념은 ‘타인 시간의 수탁자’라는 리더상입니다. 수탁자는 남의 재산을 맡아 관리하는 사람입니다. 자기 돈이 아니기 때문에 함부로 쓰지 않고, 쓸 때마다 근거를 남깁니다. 리더가 팀원의 시간을 그렇게 다루어야 한다는 뜻입니다.

현실은 정반대인 경우가 많습니다. 관리자 한 사람이 “그냥 참고삼아” 만든 주간 보고 양식이 팀원 열 명에게 매주 한 시간씩 부과되면, 연간 500시간이 넘습니다. 정작 그 자료를 끝까지 읽는 사람은 없을 수도 있습니다. 문제는 이 비용이 부과한 사람의 장부에 잡히지 않는다는 데 있습니다. 자기 시간은 5분밖에 들지 않았으니까요.

서튼은 이를 ‘권력 중독(power poisoning)’이라는 표현으로 설명합니다. 권력을 가진 사람은 자신의 요구가 아래로 내려가며 얼마나 증폭되는지 잘 인식하지 못하고, 스스로는 그 불편을 겪지 않습니다. 임원이 마찰로부터 가장 잘 보호받는 사람이라는 사실은 곧, 임원이 마찰을 가장 못 보는 사람이라는 뜻이기도 합니다. 그래서 두 저자가 꼽은 다섯 가지 대표적 마찰 문제의 첫 번째가 ‘무심한 리더(oblivious leaders)’입니다. 나머지는 더하기 병, 끊어진 연결, 전문용어 일산화탄소(jargon monoxide), 그리고 과속하며 허둥대는 사람과 팀입니다.

마찰이란 사람들 앞에 장애물을 놓아 그들을 느리게 만드는 것이다.
— Robert I. Sutton, Stanford GSB Insights (2024)

반대로 좋은 마찰 수리공이 어떤 모습인지 보여주는 사례도 인상적입니다. 서튼은 차량국(DMV)에서 겪은 일을 듭니다. 한 직원이 줄 서 있는 사람들에게 미리 서류와 펜을 나눠 주며 작성을 돕자, 대기 시간이 눈에 띄게 줄었습니다. 제도를 바꾼 것도, 인력을 늘린 것도 아닙니다. 다른 사람의 시간을 자기 문제로 여긴 한 사람이 있었을 뿐입니다. 마찰 수리는 대개 이렇게 작고 구체적인 행동에서 시작합니다.

더하기 병 — 왜 조직은 늘 더하기만 하는가

두 저자가 ‘더하기 병(addition sickness)’이라 부르는 현상은 조직만의 병이 아니라 인간 인지의 기본 성향에 뿌리를 둡니다. 2021년 Nature에 실린 애덤스·컨버스·헤일스·클로츠(Adams, Converse, Hales & Klotz)의 연구 ‘People systematically overlook subtractive changes’는 여덟 개의 실험을 통해, 사람들이 문제를 개선할 때 무언가를 더하는 해법을 먼저 떠올리고 빼는 해법은 체계적으로 놓친다는 것을 보여 주었습니다. 특히 빼기를 고려하라는 단서가 없거나, 인지 부하가 높은 상태일 때 이 편향은 더 심해졌습니다.

연구진의 설명은 간명합니다. 더하는 아이디어는 빠르고 쉽게 떠오르지만, 빼는 아이디어는 더 많은 인지적 노력을 요구한다는 것입니다. 조직에서는 여기에 두 가지가 더 얹힙니다. 첫째, 더하기는 눈에 보이고 빼기는 보이지 않습니다. 새 제도를 만든 사람은 성과 자료를 남기지만, 낡은 제도를 없앤 사람에게는 남길 자료가 없습니다. 둘째, 더하기는 안전하고 빼기는 위험합니다. 규정 하나를 없앴다가 사고가 나면 책임을 지지만, 규정을 하나 더 만들어 조직이 느려진 책임은 아무도 지지 않습니다.

그래서 조직의 복잡성은 한 방향으로만 자랍니다. 사고가 나면 절차가 생기고, 절차는 사라지지 않으며, 다음 사고에 또 절차가 붙습니다. 10년쯤 지나면 아무도 이유를 설명하지 못하는 결재선과, 이미 폐지된 시스템을 전제로 한 양식과, 왜 하는지 모르는 정기 보고가 층층이 쌓입니다. 서튼과 라오가 ‘마찰 포렌식(friction forensics)’이라는 표현을 쓰는 이유가 여기 있습니다. 현재의 마찰은 대부분 과거의 합리적 결정이 남긴 화석이라, 지금 기준으로 보면 이해되지 않습니다.

HR은 이 병에 특히 취약한 기능입니다. 사람을 다루는 일은 공정성 시비가 붙기 쉽고, 공정성 요구는 거의 항상 ‘절차를 하나 더’라는 형태로 해결되기 때문입니다. 평가 이의제기 절차, 채용 검증 단계, 승인 권한 분리 — 각각은 정당하지만, 합계는 누구도 설계한 적 없는 미로가 됩니다.

모든 마찰이 나쁜 것은 아니다

이 책이 흔한 ‘효율화 지침서’와 갈라지는 지점이 여기입니다. 서튼과 라오는 마찰을 무조건 없애라고 말하지 않습니다. 오히려 효율을 높이려는 리더가 상황을 더 나쁘게 만드는 경우를 여러 번 경고합니다. 어떤 일은 반드시 느려야 하기 때문입니다.

부정과 절도, 그리고 되돌릴 수 없는 성급한 결정 앞에는 마찰이 있어야 합니다. 두 저자의 표현을 빌리면, 나쁜 마찰은 사람들이 더 호기심 있고 너그러운 자기 자신이 되는 것을 막는 장애물이고, 좋은 마찰은 사람들이 과신하고 근시안적인 자기 자신이 되는 것을 막는 장애물입니다. 같은 ‘장애물’이라도 무엇을 막느냐가 다릅니다.

책에 등장하는 구글 글래스(Google Glass) 사례가 이를 잘 보여 줍니다. 공동창업자 세르게이 브린의 조급함이 팀의 반대를 누르고 미완성 제품을 시장에 내보냈고, 결과는 값비싼 실패였습니다. 이 조직에 부족했던 것은 속도가 아니라 제동장치였습니다. 반대로 마이크로소프트가 사티아 나델라 취임 전 겪은 문제는 성격이 다릅니다. 운영체제 조직과 폰 조직이 협력 대신 서로를 방해했던 ‘끊어진 연결’은 순수한 나쁜 마찰입니다.

실무에서 이 구분을 적용하는 방법은 의외로 단순합니다. 되돌릴 수 있는 결정인가를 먼저 묻는 것입니다. 되돌릴 수 있다면 실험으로 취급해 빠르게 통과시키고, 되돌릴 수 없다면 의도적으로 느리게 만듭니다. 서튼과 라오가 권하는 프리모템(premortem, 이 결정이 1년 뒤 실패했다고 가정하고 이유를 먼저 적어보기)이나 ‘프리빅토렘(previctorem)’ 같은 장치는 바로 이 지점에 마찰을 주입하는 도구입니다.

HR 제도로 옮겨 보면 이렇습니다. 신규 채용 확정, 해고, 등급 확정, 급여 체계 변경처럼 되돌리기 어려운 결정에는 검토 단계를 남겨 둘 가치가 있습니다. 반면 사내 교육 신청, 팀 간 이동 지원, 소규모 실험 예산 집행처럼 되돌릴 수 있는 일에 3단 결재를 걸어 두었다면, 그것은 공정성이 아니라 관성입니다.

빼기를 습관으로 만드는 네 가지 도구

서튼과 라오가 2024년 1월 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글의 제목은 직설적입니다. ‘모두를 분노하게 하는 장애물을 조직에서 없애라.’ 여기서 그들이 제시하는 순서는 두 단계입니다. 먼저 없앨 수 있고 없애야 하는 것을 찾아내는 굿리든스 리뷰(good-riddance review), 다음으로 실제로 제거하거나 애초에 추가되기 어렵게 만드는 빼기 도구입니다.

① 굿리든스 리뷰 — 정기적으로 ‘없어져서 다행일 것’의 목록을 만드는 작업입니다. 핵심은 ‘개선할 것’이 아니라 ‘없앨 것’을 묻는다는 데 있습니다. 질문을 바꾸지 않으면 답은 늘 더하기로 돌아옵니다.

② 절반의 법칙 — 무언가를 50% 줄인 뒤, 정말 필요한 것만 되살리는 방식입니다. 10% 감축은 논쟁을 부르지만 50% 감축은 우선순위를 강제합니다. 보고서 분량, 회의 시간, 평가 문항, KPI 개수 어디에나 적용됩니다. 실제로 서튼이 소개하는 사례 중에는 25개 지표 가운데 네 개만 고르게 한 이사회 이야기가 있습니다. 제약이 곧 도구가 된 셈입니다.

③ 빼기 게임 — 팀이 함께 성가신 절차를 나열한 뒤, 그중 무엇을 없앨지 고르는 집단 활동입니다. 위에서 지시하는 대신 현장이 후보를 내게 하는 것이 핵심입니다. 마찰을 가장 정확히 아는 사람은 매일 그 마찰에 걸리는 사람이기 때문입니다.

④ 종료 파티 — 저자들이 ‘End of Life Party’라 부르는 의식입니다. 프로젝트나 제도를 끝낼 때 조용히 묻어두는 대신 공식적으로 축하합니다. 조직이 ‘끝내는 일’을 명예롭게 다루기 시작하면, 그때부터 빼기가 경력에 위험한 행동이 아니게 됩니다.

역사적 선례도 있습니다. 두 저자는 1940년 8월 윈스턴 처칠이 전시 내각에 보낸 ‘간결함(Brevity)’ 메모를 인용합니다. 짧고 명료한 단락으로 쓰고, 복잡한 분석은 부록으로 돌리며, 관청식 상투어를 없애라는 지시였습니다. 전쟁을 앞둔 리더가 문서 양식을 챙긴 이유는 분명합니다. 읽는 데 드는 시간도 전투력이기 때문입니다.

마찰을 실제로 걷어낸 두 조직

개념보다 설득력 있는 것은 결과입니다. 두 사례를 보겠습니다.

하와이 퍼시픽 헬스(Hawaii Pacific Health)는 ‘멍청한 것 없애기(Getting Rid of Stupid Stuff, GROSS)’라는 이름의 프로그램을 운영했습니다. 최고품질책임자 멜린다 애슈턴(Melinda Ashton)이 2018년 NEJM에 소개한 이 시도는 단순합니다. 전 직원에게 전자의무기록(EHR)에서 잘못 설계됐거나, 불필요하거나, 그냥 멍청하다고 생각되는 것을 신고하게 한 것입니다. 1년 만에 300건이 넘는 항목이 접수됐고, 그중 ‘라운딩 행(rounding row)’이라 불린 항목 하나를 없애자 네 개 병원에서 월 약 1,700시간의 간호 기록 작성 시간이 절약됐습니다. 가장 빈번하게 뜨던 의사용 알림 12개 중 10개도 제거됐습니다. 아무도 반응하지 않던 알림이었기 때문입니다.

우리 주변에는 온통 멍청한 것들이 있는 듯하다. 접수되는 제안 다수가 거창한 변화는 아니지만, 일상의 업무를 인정하고 개선하는 데서 오는 작은 승리들은 분명 중요하다.
— Melinda Ashton, ‘Getting Rid of Stupid Stuff’, New England Journal of Medicine (2018)

주목할 점은 이 프로그램이 새 시스템을 도입하지 않았다는 것입니다. 이미 있는 것을 없앴을 뿐입니다. 그리고 그 판단의 근거는 경영진의 분석이 아니라 현장의 신고였습니다.

미시간주 보건복지부(MDHHS)의 사례는 규모가 더 큽니다. 미시간의 공공복지 신청서는 40쪽이 넘고 질문이 1,000개를 넘어, 미국에서 가장 긴 신청서로 불렸습니다. 비영리 디자인 조직 시빌라(Civilla)와 함께 진행한 ‘프로젝트 리폼(Project Re:form)’은 이 서류를 80% 짧게 줄였습니다. 결과는 신청자에게만 좋은 것이 아니었습니다. 처리 시간이 42% 단축됐고, 직원이 신청자의 기재 오류를 정정하는 데 쓰던 시간은 75% 줄었습니다. 신청자의 90%가 20분 안에 신청을 마쳤습니다. 이 개편은 100개 사무소와 5,000명이 넘는 현장 직원에게 확산됐고, 연간 250만 명이 영향을 받았습니다.

여기서 놓치기 쉬운 사실이 있습니다. 이 프로젝트는 짧지 않았고 쉽지도 않았습니다. 서류 하나를 줄이기 위해 법무 검토를 포함한 긴 조율을 거쳐야 했습니다. 빼기는 더하기보다 어렵습니다. 그래서 습관과 도구가 필요한 것이고, 그래서 리더의 일입니다.

채용에서도 같은 원리가 작동합니다. 스탠퍼드 경영대학원이 정리한 사례에 따르면, 구글은 지원자당 면접이 25회까지 늘어난 상황에서 면접 횟수를 네 번으로 제한하고, 그 이상을 원하는 관리자에게는 서면으로 정당화하도록 했습니다. 흥미로운 것은 이 조치의 형태입니다. 면접을 금지한 것이 아니라, 더하는 쪽에 마찰을 걸어 둔 것입니다. 좋은 마찰의 정확한 사용법입니다.

HR 담당자를 위한 시사점

• 진단의 대상을 사람에서 프로세스로 넓히세요 — 성과가 나지 않을 때 역량 진단만 돌리면 원인을 개인에게서만 찾게 됩니다. ‘당신의 시간을 가장 많이 잡아먹는 조직의 절차 세 가지’를 조직진단 문항에 넣는 것만으로 마찰 지도가 그려집니다.
• 새 제도를 도입할 때 ‘무엇을 없앨지’를 함께 결재하세요 — 더하기 병의 가장 실용적인 백신은 총량 규칙입니다. 보고서 하나를 신설하면 하나를 폐지하고, 회의를 하나 만들면 하나를 없애는 식입니다.
• 되돌릴 수 있는 결정과 없는 결정을 분리하세요 — 되돌릴 수 있는 일은 실험으로 취급해 결재를 걷어내고, 해고·등급 확정·급여 체계 변경처럼 되돌릴 수 없는 일에는 의도적으로 마찰을 남깁니다.
• 리더의 시간 사용을 평가 대상에 넣으세요 — ‘이 리더는 팀의 시간을 아끼는가’, ‘불필요한 절차를 없애 주는가’를 다면진단 문항으로 만들면, 수탁자 개념이 구호에서 관찰 가능한 행동으로 내려옵니다.
• 현장에 신고 창구를 열고, 없앤 것을 공표하세요 — GROSS가 성공한 이유는 접수 창구가 있었고 실제로 없앴기 때문입니다. 없앤 목록을 분기마다 공개하면, 빼기가 위험한 행동이 아니라 인정받는 행동이 됩니다.
• 전문용어부터 걷어내세요 — 두 저자가 말한 ‘전문용어 일산화탄소’는 조용히 조직을 질식시킵니다. HR 제도 안내문을 현장의 언어로 다시 쓰는 일은 비용이 거의 들지 않는 마찰 제거입니다.

참고 자료

• Workplace Friction: How to Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder — Stanford GSB Insights (2024)
• Career Advice: How to Become a ‘Friction Fixer’ — Stanford GSB Insights (2024)
• Rid Your Organization of Obstacles That Infuriate Everyone — Robert I. Sutton & Huggy Rao, Harvard Business Review (2024. 1.)
• Getting Rid of Stupid Stuff — Melinda Ashton, New England Journal of Medicine (2018)
• Project Re:form — Civilla & Michigan MDHHS
• People systematically overlook subtractive changes — Adams, Converse, Hales & Klotz, Nature 592 (2021)
• The Anatomy of Work Index 2021 — Asana